Los hay consecuenciales, obligados, impulsivos, de supervivencia y más. No importa qué motive un cambio relevante en tu organización, habrá fuerzas que lo facilitarán y fuerzas que lo resistirán.
Es relativamente fácil cambiar algo que nunca te ha gustado, jamás ha servido en óptimos o, de plano, te aburre. Lo extremadamente difícil es cambiar algo que te encanta, te ha funcionado o, mejor aún, te sigue entusiasmando.
Cambiar es transformar algo en otra. Lo cual implica dejar de ser o hacer cierta cosa para convertir ese algo en otra cosa diferente. Cambiar incomoda. Obliga a codificar cosas con parámetros distintos y a procesar asuntos de manera diferente.
Y dado que no todos lo abordamos igual, ¿cómo identificar las aproximaciones más comunes al cambio en los colaboradores de una organización? Aquí tres para la reflexión directiva:
1) Los detractores no siempre se expresan.- Algunos pueden ser muy vocales. Contra argumentar con inteligencia y vehemencia, ofreciendo razones de peso que sostengan por qué no debería de cambiar algo o, por lo menos, hacerlo en la dirección propuesta.
La vida corporativa te enseña, sin embargo, que mucho pueden ser detractores tan silenciosos como esmerados. Pueden ser personas que resisten, combaten o evitan, pero lo hacen desde una posición o accionamiento discretos y, en su mejor expresión, tan efectivos como sigilosos.
2) Los pasivos no siempre se dejar ver.- A lo más, ni les va ni les viene. Mientras el cambio no les represente una afectación directa o incómoda, aún compartiendo los positivos de sus efectos posibles, se mantienen al margen con convicción y comodidad.
Los neutros asumen que la batalla no es suya. Que pueden quedar bien con Dios y con el diablo. Que no es su asunto. Y que, simplemente, ellos harán lo que les toca sin entrar en conflicto directo con las partes que puedan contraponerse en el proceso complejo de un cambio relevante.
3) Los promotores no siempre se valoran con suficiencia.- Hay cambios que son arropados por colaboradores que compran los argumentos que los impulsan. Algunos, con la convicción de que es lo correcto para la organización. Otros, con disciplina en el actuar de lo que se les indica como necesario.
Lo cierto es que esos argumentadores, impulsores, constructores y apaga fuegos en los procesos de cambio complejo, deben ser identificados, impulsados y, en su mejor expresión posible, premiados por su consistencia de esfuerzo en el propósito intencionado.
En todos los casos, el cambio implica desprendimiento, emocionalidad, carga energética adicional y, sobre todo, disposición a la adopción de algo que no se termina de entender, conocer o aprender de manera inmediata. Hay cambios de ‘dejar de hacer’ y los hay de ‘adopción pragmática’.
En cualquier caso, el cambio en sí mismo desestabiliza al más plantado. Incomoda al más establecido. Y tiende a sorprender al más escéptico. Cambiar no es renovar un ciclo, es transformar una realidad en otra cosa que se espera resulte mejor para los esfuerzos del conjunto en la ventada de tiempo que lo incentiva o lo obliga.
Y en todo ese esfuerzo, cambiar no solo es un proceso argumentativo sino que es profundamente emocional. Implica explicar, convencer y hacer sentir bien. Requiere trabajar y mantener un mínimo de confort. Porque como bien afirma Rodrigo de Val en su conferencia ‘Break to Build’: “El cambio no es sólo lógico, sino es psicológico”.