No es la suma simple de sus partes. Tampoco la adición de resultados individuales. Una organización es un actuar colectivo que goza de alineación de conducta, criterios y expectativas y, en consecuencia, produce un resultado intencionado que no lograrían al azar.
Sea un equipo compacto o una empresa de enorme tamaño, el proceder de cada colaborador tiende a entrar en una inercia operacional. Resuelve muchas cosas pero, si la dirección no lo evita, su desempeño puede ir perdiendo sentido silenciosamente y dejar de aportar valor real al esfuerzo competitivo del conjunto.
En los negocios, la ‘línea clara de visibilidad’ ofrece una perspectiva, con cierto grado de profundidad, de aquello que se está buscando materializar en el futuro y, en el mejor de los casos, de los obstáculos más evidentes que necesariamente tendrán que ser sobrepuestos para avanzar lo que se busca y en la dirección que se quiere.
¿Cómo construir una línea clara de visibilidad para tus colaboradores más cercanos? Aquí 3 elementos clave para la reflexión directiva:
1) Todo ocurre en un contexto pero no todos lo ven igual.- Ninguna actuación de empresa ocurre en el vacío. Lo de afuera incide en lo de adentro y lo de adentro influye en lo que se logra hacia afuera. Hechos e incertidumbre moldean emociones y desempeño.
Y aunque no siempre es posible leer el contexto a la perfección, sí es posible ponerle luz a variables que afectan positiva o negativamente el trabajo de la corporación y la gestión de riesgos. Cada colaborador puede desarrollar sensibilidad a aquellas variables que circunstancialmente se vuelven críticas en una ventana de tiempo.
2) Determina el alcance claro del actuar.- Así como un piloto necesita conocer la extensión de la pista en la que despegará una aeronave, el colaborador requiere saber de qué metraje de responsabilidad se goza y qué extensión de autoridad se tiene para resolver.
Y no sólo para asegurar que se dispone de los medios adecuados y proporcionados para gestionar aquello que se espera, sino para graduar y afilar los instrumentos de actuación en concordancia con los momentos más álgidos, saturados o presionados con los que se puede estimar que se va a lidiar. No solo es poder es saber que se puede.
3) Traza los puntos de consulta o reporte.- En carreras largas, los organizadores ponen estacas o identificadores, no sólo de la ruta en sí misma, sino de la distancia que se ha recorrido. El participante puede administrar su esfuerzo y tiene conciencia de su posición.
Y aunque en los negocios no se goza de ‘milestones’ fijos, sí es posible definir a priori los márgenes de actuación de tu equipo para que, cuando algo se salga de parámetros, tirios y troyanos sepan que tienen que reportar desviaciones o consultar dudas fundadas sobre los siguientes pasos. Saber cuando tocar base es tan importante como tocarla bien.
Quienes ya desarrollaron sentido de negocio gozan de una línea clara de visibilidad sobre criterios favorecedores. Y los kilómetros recorridos nutren la capacidad para anticipar sucesos y prever ajustes. No obstante, solo se evita el sonambulismo operacional o estratégico cuando el director está ahí para afinar, corregir o graduar lo necesario.
Individuos y equipos requieren luz en su camino. Tan continua e intensa como se pueda. Se puede volar por instrumentos un rato, pero hasta los más experimentados y serenos capitanes, requieren que se les ilumine la pista cuando se despega o aterriza en condiciones nocturnas o de baja visibilidad natural.
“No se puede avanzar mucho tiempo con los ojos cerrados” me solía decir un exjefe. Y lo que me enseñó es a observar, a preguntar, a sensar y a entender. Bien dicen los que saben que, sin línea clara de visibilidad, la organización deriva en su camino competitivo.