Hay expertos en posponer decisiones. Tienen una capacidad infinita para encontrar argumentos que fundamentan el retraso. No es prudente ahorita. No tenemos los recursos suficientes. El riesgo es muy alto. Que lo revise ‘x’ antes.
Y no negaré que hay algunas veces en que su voz evita un acto imprudente o abre la posibilidad de mejorar los elementos de ese algo que se debe decidir. Pero también es cierto, que abundan quienes por default retrasan las decisiones para evitar asumir la responsabilidad de tomarla.
La incomodidad de tomarla solo. El temor al error. La posibilidad del reclamo de terceros. O simplemente la falta de temple para lidiar con la presión o las consecuencias intrínsecas de la decisión, son algunas de las muchas cosas que dan forma a los retrasos frecuentes, a veces incomprensibles.
¿Qué decirle a quien duda cuando una decisión es necesaria para mover algo crítico en la empresa? Aquí tres reflexiones que me han resultado útiles en distintos momentos:
1) Lo perfecto es enemigo de lo bueno.- Es el argumento genérico para el que necesita hasta el dato más micro o la descripción más detallada para visualizar el pronóstico perfecto del desenlace deseado o de sus desviaciones más probables.
Una cosa es el legítimo deseo de sentirse confortable con los posibles efectos de cada decisión y otra es confundir la predictibilidad trabajada con una visión de futuro cuasi perfecta. –¿Y si nos equivocamos?–, tenderán a preguntar. –Volvemos a decidir otra cosa–, debemos responder.
2) Decidamos con un ‘buffer’ de (…) perentorio.- Lo más común es que sea de tiempo. En ese caso, se decide brindando un plazo explícito para que voces interesadas o consultores especializados puedan expresar preocupaciones fundamentadas o agregar datos supervinientes que ameriten revisar la decisión.
Puede haber otras condicionantes de la decisión. La solvencia presupuestal es lo más común. Lo relevante, sin embargo, es que de no presentarse algo con formalidad y suficiencia en el tiempo establecido, la decisión queda firme para los propósitos que se buscan en la organización.
3) Decidamos con disparadores predefinidos.- Tan rígidos o flexibles como la circunstancia lo amerite, pero de fácil identificación y seguimiento. Se trata de una decisión subordinada a que se cumpla un parámetro o se actualice un supuesto que indique su instrumentación.
Tiende a estar ligado a ventas, rentabilidad o la obtención de determinados permisos y generalmente no se visualizan como de obvia obtención. No obstante, para evitar retrasos innecesarios, se indica a los responsables que en cuanto suceda ‘a’ están autorizados para hacer ‘x’ cosa que ya se autorizó.
Decidir es la esencia de la función directiva. Es el ingrediente primario de la acción coordinada en una organización. Retrasar o complicar decisiones es inyectar lentitud intencionada a un engranaje que compite contra los reflejos oportunos de muchos otros actores en el mercado. Es una condición negativa autoinfligida.
Decidir oportunamente debe ser la obsesión perpetua de una organización ágil. De una empresa en crecimiento o transformación. Y no es nada más resolver el qué, sino el cuándo, el cómo, el cuánto, el con quién y el para qué. Cuando eso no está perfectamente claro, el tema tenderá a empantanarse más temprano que tarde.
Las escuelas de negocios anclan en la mente del director el que siempre debe resolver los recursos adecuados y proporcionados para los fines estratégicos que se tengan definidos. Y les insisten en la necesidad del foco a lo prioritario. No estaría de más tatuarles la imperiosa necesidad de la velocidad óptima para decidir.
Quizá por eso abundan los letreros invisibles en las empresas que dicen: se buscan catalizadores de decisiones.