A principios de la década de 1990, una empresa de ingeniería televisiva se encontraba en una etapa de crecimiento descontrolado. Contaba con 15 divisiones, 550 empleados y generaba $60 millones en ingresos, pero con una deuda de $40 millones. Su crecimiento había sido impulsado por financiamiento externo que, tras la quiebra de su principal inversionista, dejó a la compañía en una situación financiera crítica.
Para el año 2000, con la ayuda de mi equipo de trabajo, la empresa se reestructuró, eliminando divisiones innecesarias y redefiniendo su enfoque. Sus ingresos aumentaron a $100 millones y, finalmente, fue vendida con una ganancia considerable.
Años más tarde, con un equipo reducido de ingenieros capacitados por nosotros, el fundador estableció una nueva compañía especializada en ingeniería televisiva de alta definición y fibra óptica, dirigida bajo nuestros principios.
Cuando conocí a la empresa, estaba en una fase de expansión desmedida. Se encontraba en una situación financiera crítica y con múltiples divisiones sin un enfoque claro.
Desde el primer momento, mi objetivo fue ayudar a reestructurar la compañía, proporcionando dirección y fortaleciendo la estructura organizativa.
Uno de los principales problemas era la falta de cohesión interna. Los socios no tenían un acuerdo claro, lo que generaba confusión y conflictos políticos dentro de la empresa.
Además, la gestión estaba fragmentada, con 15 divisiones operando de manera independiente sin una estrategia común. No había un liderazgo fuerte capaz de dirigir la empresa fuera de su crisis.
El primer paso fue organizar a los accionistas y establecer un consejo de administración funcional. Luego, en una sesión de trabajo con la alta dirección, se redefinieron las áreas clave del negocio. Se consolidaron las divisiones y se fortalecieron las responsabilidades gerenciales.
Gracias a la implementación de nuestra metodología, la empresa dejó de operar en múltiples sectores y se concentró en sus competencias principales. Se reorganizaron las unidades en tres divisiones: postproducción, transmisión e ingeniería. Este enfoque le permitió optimizar las operaciones y mejorar la toma de decisiones.
Además, la empresa adoptó nuestro modelo de gestión basado en los estilos de liderazgo, lo que mejoró la asignación de funciones dentro de los equipos. Se evitó la tendencia de reunir solo perfiles administrativos para resolver problemas, y se formaron grupos equilibrados en términos de habilidades y competencias. Con esto, la empresa comenzó a operar con mayor eficiencia, reduciendo costos innecesarios y aumentando la productividad.
La empresa logró estabilizar sus finanzas y mejorar su flujo de caja. Gracias a su reorganización interna y al enfoque en sus actividades esenciales, se recuperó rápidamente. Posteriormente, logró salir a bolsa y, en 1997, una importante aseguradora decidió fusionar la compañía con otra entidad, consolidando su crecimiento.
A lo largo de este proceso, la clave fue la aplicación disciplinada de nuestra metodología. La empresa capacitó a sus empleados, generando un ambiente de aprendizaje y desarrollo continuo. Se promovió un liderazgo basado en la confianza y el respeto mutuo, lo que fortaleció la cultura organizacional y permitió que la compañía creciera de manera sostenida.
Finalmente, tras varios años de éxito, la empresa fue adquirida por una gran corporación de medios. En el momento de la venta, la compañía tenía 600 empleados, generaba $100 millones en ingresos anuales y fue adquirida por $125 millones, asegurando beneficios para sus accionistas y equipo directivo.
Años después, el fundador decidió emprender un nuevo proyecto con un pequeño equipo de ingenieros que habían trabajado en la empresa anterior. Esta nueva compañía se especializó en tecnología de alta definición y fibra óptica. Desde su fundación, la empresa se ha basado en la confianza mutua y en la colaboración efectiva.
Actualmente cuenta con cerca de 30 empleados y genera entre $15 y $20 millones en ingresos anuales. Su éxito se debe a una gestión clara, a la alineación estratégica de su equipo y a la adopción de procesos de toma de decisiones eficientes.
El éxito de esta transformación demuestra la importancia de una gestión efectiva basada en principios sólidos. Nuestra metodología no solo les permitió salvar a una empresa en crisis, sino que sentó las bases para nuevas iniciativas exitosas.
La clave estuvo en la capacidad del liderazgo para fomentar la confianza, estructurar equipos complementarios y centrarse en las fortalezas del negocio.
En última instancia, el aprendizaje fundamental es que una organización saludable no solo se define por sus ingresos o activos, sino por su cultura de colaboración y aprendizaje continuo. Cuando existe confianza mutua y un enfoque claro, las empresas no solo sobreviven a las crisis, sino que emergen más fuertes y preparadas para el futuro.
El autor es Consultor de gestión global, como fundador y director ejecutivo del Instituto Adizes, ha dedicado su carrera para ayudar a organizaciones a mejorar su desempeño y efectividad a través de la Metodología Adizes.