El artículo de la semana pasada fue uno de esos textos que, de vez en cuando, detonan un debate expansivo, generando puntos de vista tanto a favor como en contra del tema tratado.
En esa ocasión, abordé la debacle de Recursos Humanos, argumentando que la función enfrenta una crisis de relevancia. A pesar de los cambios en su denominación y la adopción de nuevas tecnologías, sigue siendo percibida como un área burocrática y con poca influencia estratégica.
Para evitar caer en la trampa de la evidencia anecdótica —es decir, basarse en experiencias individuales en lugar de datos sólidos— expuse cifras que respaldan esta percepción. Estudios recientes confirman la desconfianza de los CEO en el impacto de RRHH en el negocio. Agobiado por tareas administrativas y políticas impopulares, su rol en la alta dirección es cada vez más cuestionado, poniendo en duda su futuro como socio estratégico en las empresas (¿La debacle de Recursos Humanos?, marzo 11, 2025).
Ahora bien, este análisis generó una respuesta intensa, con reflexiones que enriquecen el debate desde distintas perspectivas. Veamos algunos de los comentarios más relevantes.
Una autocrítica necesaria desde Recursos Humanos
Varios profesionales del área reconocieron que la percepción de irrelevancia de RRHH no es solo impuesta desde fuera, sino también alimentada desde dentro. Como mencionó un director de RRHH:“Nos ha faltado desarrollar competencias críticas como visión estratégica, capacidad de análisis y, sobre todo, conocimiento del negocio. Muchos colegas no se interesan por entender a profundidad las empresas en las que trabajan. No conocen a los equipos, no entienden los retos del mercado ni la visión del CEO.”
Además, se señaló una falta de valentía en la profesión: valentía para decir “no” cuando las decisiones de la dirección afectan negativamente a los colaboradores o incumplen regulaciones; valentía para dejar empresas donde RRHH es manipulado y no valorado; y valentía para desafiar prácticas corporativas erróneas que perpetúan una visión obsoleta del área.
El desgaste y la desconexión con el negocio
Otro de los puntos críticos en los comentarios fue que muchos equipos de RRHH tienen el concepto de lo que deben hacer, pero no saben cómo aplicarlo de manera efectiva. “Se desgastan en burocracia y en intentar ser el ‘policía corporativo’, sin conectar sus prácticas con las necesidades reales del negocio”, mencionó un ejecutivo.
Si RRHH no entiende cómo se vende, cómo se produce y qué genera utilidad dentro de la organización, difícilmente podrá diseñar estrategias alineadas a la empresa. Esto genera frustración en los directores generales, quienes ven al área como un obstáculo en lugar de un socio estratégico.
A esta problemática se suma un factor crítico: los cambios en el nuevo mundo del trabajo llegaron cuando la función de RR. HH. aún no terminaba de posicionarse en la realidad anterior. Esto ha ensanchado la brecha y ha elevado la vara para los responsables de RR. HH. Si no actúan de inmediato, corren el riesgo de perder el “momentum” y que no haya más oportunidades para reposicionarse en el futuro.
Casos de éxito: empresas que han reposicionado RRHH
No todo el panorama es negativo. Existen algunos ejemplos de empresas que han logrado transformar la función de RRHH en un verdadero motor de crecimiento. Empresas como CEMEX, Merck y GE llevan años posicionando a RRHH en el desarrollo de líderes y capacidades organizacionales. “Automatizaron muchas de sus funciones transaccionales y se enfocaron en guiar a los ejecutivos hacia el logro de resultados”, señaló un consultor con experiencia en estos casos.
La visión desde las multinacionales
No todos coincidieron con la idea de que RRHH esté en crisis. Un alto ejecutivo con trayectoria en corporaciones globales comentó: “En grandes multinacionales, RRHH no solo es parte del C-Suite, sino que también forma parte del Board of Directors. Existen estructuras como los Centers of Expertise (COEs) y los HR Business Partners (HRBPs), cuyo rol es generar compromiso en los empleados y ser la conciencia del negocio. En este entorno, RRHH no es irrelevante; al contrario, es fundamental para alcanzar los objetivos corporativos.”
El reto: evitar la irrelevancia
Finalmente, un comentario resumió bien la encrucijada actual: “Cuando habíamos logrado una posición relevante en el C-Suite, ahora se cierne el riesgo de la irrelevancia. Eso no puede ocurrir. Hoy más que nunca podemos jugar un rol de liderazgo importante, pero para ello debemos prepararnos y enfocarnos en temas estratégicos, no transaccionales.”
Conclusión: el futuro de Recursos Humanos
El debate sigue abierto. Si bien hay evidencia de que en muchas empresas RRHH ha perdido influencia, también existen casos donde ha logrado consolidarse como un socio clave en la estrategia organizacional. La clave está en la transformación del rol: dejar de ser solo administradores de procesos para convertirse en arquitectos del talento y facilitadores del negocio.
El reto está planteado. Ahora depende de cada profesionista de RRHH decidir de qué lado quiere estar en los próximos años.
(Gracias por los comentarios y aportaciones para escribir esta columna: Carlos Vivar, Luis Araiza, Susana Navarro-Serna, Teresa López, Claudio Ávila, Ricardo Alberto Rodríguez, Carlos Humberto Delgado, y Luis Miguel Pérez.)
El autor es Doctor en Filosofía, fundador de Human Leader, Socio-Director de Think Talent, y Profesor de Cátedra del ITESM.
Contacto: rogelio.segovia@thinktalent.mx