Brian Niccol está parado en una sucursal recientemente remodelada de Starbucks en Seattle. Es una tarde de abril. Los baristas preparan lattes helados de chai con cereza y mocha frappuccinos con crema batida, además de calentar sandwiches y croissants. Los clientes se sientan en cómodas sillas color mostaza y en bancas acolchonadas en tono verde, rodeados de paredes con paneles de madera. “Me gusta”, dice Niccol, quien asumió el cargo de director general en septiembre. “Me gusta el mobiliario. Me gusta la iluminación. Me gusta la música”. Pero sobre todo, le gusta el ambiente. Las personas se quedan por horas, haciendo tarea, platicando con amigos; incluso, hay un hombre llenando una declaración de impuestos.
“Cada lugar está ocupado”, dice Niccol. “Eso es lo que queremos. Lo que debemos ser capaces de ofrecer son espacios para que, si quieres socializar, puedas hacerlo. Y si quieres un momento para ti, también lo tengas”. Me pregunta cuál creo que es el mejor lugar de la tienda, y le digo que probé varios mientras alternaba entre comer algo y trabajar en mi laptop. “Quiero que haya un gran lugar para cualquier ocasión. Si vas a comer, probablemente ese es el mejor”, dice, señalando la banca acolchonada.
Niccol está tomando un cold brew con espuma fría, o cold foam, de chocolate. Mientras esperaba su bebida, platicó con los baristas. Mientras hablamos, Niccol cuenta que su bebida matutina es un americano con un shot extra, pero que ha estado “probando espumas frías” ya que su esposa lo sugirió. “Ella me decía, ‘¿A poco no has probado la espuma de chocolate?’ Yo le decía, ‘No.’” Y agrega: “Y ahora soy adicto a la espuma fría de chocolate”.
Aunque Niccol y Mike Grams, el director de operaciones, están ahí para hablar con Bloomberg Businessweek, con frecuencia visitan algunas de las 18 mil 600 sucursales en EU y Canadá. Grams llama a estas visitas “paseos por cafeterías”. Revisa la disponibilidad de productos y conversa con trabajadores y clientes. También observa si los baristas siguen lo que ha empezado a llamar el modelo de servicio ‘delantal verde’: dar la bienvenida con una sonrisa y un saludo cálido, aprenderse nombres y órdenes, y despedirse con contacto visual. También deben ofrecer bebidas para consumo en tienda en tazas de cerámica, incluir mensajes personalizados en los vasos para llevar y mantener limpio tanto el área de condimentos como la entrada. “Si algo no está bien, queremos arreglarlo”, dice Grams.
Desde los años 80, Starbucks ha buscado ser un “tercer lugar” acogedor. Sus tiendas se hicieron famosas por sus asientos cómodos, enchufes y Wi-Fi. Pero a medida que las órdenes para llevar pasaron del 60 por ciento del negocio antes de la pandemia a más del 70 por ciento durante el Covid, Starbucks aceleró un plan para reducir el número de lugares en sus tiendas. Lo que quedó no se veía nada acogedor. Los clientes empezaron a personalizar más agresivamente sus bebidas mediante la app, y los trabajadores estaban cada vez más angustiados. Esto derivó en un esfuerzo de sindicalización sin precedentes, impulsado por la frustración de los trabajadores ante lo que consideraban una plantilla insuficiente y políticas inadecuadas de la empresa durante la pandemia, incluyendo el pago por riesgo.
Para principios del año pasado, muchos clientes decían que pagaban demasiado por bebidas que tardaban mucho en prepararse y que las tiendas habían perdido la calidez que esperaban. Al mismo tiempo, la empresa enfrentaba una recuperación lenta en China, su segundo mercado más grande. También hubo boicots luego de que Starbucks se viera envuelta en la percepción de que apoyaba a Israel en el conflicto en Medio Oriente, algo que negó. Las ventas cayeron por primera vez desde la pandemia. El entonces CEO, Laxman Narasimhan, prometió recuperar a los clientes. Pero en agosto fue destituido. Niccol, quien ya había logrado darle la vuelta a Chipotle Mexican Grill Inc. y Taco Bell, fue contratado con un paquete de compensación valuado en unos 100 millones de dólares.
Niccol se apresura a generar un cambio de ambiente. Quiere algo más hogareño, acogedor, clásico: Starbucks ya no es simplemente Starbucks; ahora se presenta como Starbucks Coffee Co., para subrayar sus raíces como vendedor de café en grano, té y especias. Hay señales de mejora. Según la empresa, más personas están quedándose en las cafeterías y pidiendo bebidas centradas en el café.
La rotación de baristas es la más baja desde la pandemia, cuando Starbucks comenzó a medir este indicador. Las acciones han subido 20 por ciento desde que Niccol llegó al cargo y cerca de uno por ciento en lo que va del año.
En la cafetería de Seattle, la gente se acerca a pedirle selfies a Niccol, lo cual no parece incomodarlo. Dos adolescentes se toman una foto con él. Está revisando los productos a la venta en los estantes. “Ahora mismo, solo hay termos y tazas”, dice. Pero quiere que el merchandising cuente una historia sobre el arte del café: tal vez Starbucks debería vender cafeteras moka de estufa y camisetas negras con el logo de Starbucks Coffee Co. No cree que la exhibición de alimentos luzca lo suficientemente abundante y no le gusta el letrero de cartón sobre los productos: “Eso hay que quitarlo”.
Pero tener el termo correcto en los estantes no resuelve todo. Starbucks enfrenta otros problemas: competidores más pequeños prosperan con precios más bajos y bebidas que atraen a la generación Z. Unos cuatro años después del inicio de la campaña sindical, Starbucks y el sindicato que representa a más de 11 mil trabajadores aún no han firmado un contrato. Y el negocio en China ha seguido siendo lo suficientemente desafiante como para que Starbucks esté considerando vender una participación.
Unas semanas después de nuestra entrevista, Starbucks anunció su quinta caída trimestral consecutiva en ventas. Revertir esa tendencia está, en parte, fuera del control de Niccol: los consumidores están preocupados por el gasto debido a la inflación y las tensiones comerciales derivadas de las políticas del presidente Donald Trump. La empresa intenta mitigar estos efectos diversificando aún más el origen de su café. Y también hay factores bajo su control: Niccol necesita actualizar el menú y resolver los largos tiempos de espera que han afectado a la cadena. Agregar más personal —algo que planea hacer— permitirá a las tiendas atender más clientes con mayor rapidez y dará a los baristas más tiempo para interactuar con los visitantes. En junio, Starbucks anunció que implementará un programa para agilizar la entrega de bebidas en casi todas las tiendas operadas por la compañía en EU antes de que finalice septiembre, lo que coincide con el primer aniversario de Niccol como CEO.
Los inversionistas, que en general coinciden en la necesidad de los cambios, se preocupan por el costo y el tiempo. La empresa busca recortar gastos reduciendo el presupuesto para remodelaciones, que solían costar entre 800 mil y un millón de dólares por tienda. Algunas sucursales recibirán una renovación de aproximadamente 150 mil dólares. Una de las nuevas ubicaciones “con vibra” se inauguró recientemente en Bridgehampton, Nueva York, con sillones cómodos, sillas e incluso una estantería de libros. Starbucks planea renovar alrededor del 10 por ciento de sus tiendas en EU el próximo año y el resto en los siguientes tres años.
Cuando Niccol llegó a Taco Bell en 2011, la cadena trataba de recuperarse de acusaciones de que su relleno de carne no contenía suficiente carne como para llamarse carne. Uno de sus grandes éxitos como director de marketing fueron los tacos con conchas gigantes de Doritos. Su éxito lo llevó a ser promovido a presidente y CEO.
Luego arregló Chipotle, a donde llegó en 2018, cuando la cadena enfrentaba brotes de enfermedades transmitidas por alimentos. Más de mil 100 comensales se enfermaron, lo que obligó a la empresa a pagar una multa de 25 millones de dólares, según el Departamento de Justicia de EU. Niccol transformó el negocio. Los anuncios de Chipotle que muestran a empleados asando pollo y preparando guacamole son resultado directo de su impulso por destacar ingredientes frescos y sin aditivos. No atrajo a los comensales con Doritos, sino con brisket y pollo al pastor.
Para cuando Niccol asumió el puesto en Starbucks, ya había visitado al menos 20 sucursales en el condado de Orange, California, donde vive. Se ofrecía a hacer las compras de café cuando llevaba a sus hijos a juegos de básquet o voleibol. Una y otra vez, baristas y clientes le pedían que trajera de vuelta la barra de condimentos.
Volver a instalar esa barra implicó encontrar el tamaño adecuado para las jarras de acero inoxidable. Antes de la pandemia, la empresa usaba jarras de un litro. Pero desde entonces, el negocio creció y los patrones de tráfico cambiaron. Si eran muy pequeñas, los baristas tendrían que rellenarlas constantemente; si eran muy grandes, la leche podía echarse a perder. Starbucks optó nuevamente por las de un litro, pero tuvo que conseguir más de 100 mil, porque muchas de las antiguas ya estaban inservibles. La barra volvió finalmente este año.
Resolver la barra de condimentos tocaba uno de los problemas clave de la empresa: la velocidad. En 2022, Starbucks anunció mejoras en el equipo para ahorrar segundos en la preparación de bebidas. La más importante fue el Siren System, que acercaba todos los ingredientes necesarios para preparar bebidas frías. Esto se sumó a recortes de personal: el Starbucks promedio pasó de 23 trabajadores en 2020 a unos 18 actualmente, según Grams. Estos recortes molestaron al personal.
Algunos baristas dicen sentirse abrumados por las nuevas exigencias, como dibujar en los vasos, rechazar a quienes no consumen nada y cumplir con un código de vestimenta más estricto. Cinco trabajadores que hablaron con Businessweek bajo anonimato dijeron que el verdadero problema es que estos cambios no aceleran el servicio. “Nos micromanejan como si fuéramos niños insolentes”, dice una barista con más de 15 años en Starbucks. “Cuando hay 20 clientes esperando, es lógico preguntarse por qué estás decorando este vaso”, agrega otra. Esos segundos extra se acumulan.
Trabajadores, analistas e incluso el propio Niccol coinciden en que la mejor forma de agilizar el servicio es aumentando el personal. En una tienda de prueba en Chicago que pasó de 12 a 19 empleados durante la hora pico matutina, el número de transacciones por media hora alcanzó un récord de 255, principalmente órdenes móviles. Starbucks anunció en junio que este cambio se aplicaría a casi todas las tiendas corporativas de EU para finales de septiembre.
Starbucks está combinando su plan de contratación con un algoritmo para resolver un problema crónico: el caos que ocurre cuando multitudes privadas de cafeína intentan recoger sus pedidos. Actualmente, las órdenes se preparan en orden de llegada, así que clientes en tienda y en drive-thru compiten con las órdenes móviles. El algoritmo prioriza que las órdenes en tienda o en auto se entreguen en cuatro minutos o menos, considerando la complejidad de la bebida.
En puntos de prueba, el sistema ha reducido el tiempo de espera en dos minutos para órdenes en caja, logrando que 75 por ciento se entregue en menos de cuatro minutos en los momentos más concurridos.
Una tarde de junio, Niccol sube al escenario del Thomas & Mack Center en la Universidad de Nevada en Las Vegas. Más de 14 mil personas lo vitorean mientras suena “High Hopes” de Panic! at the Disco. Levanta los brazos: “¡Vamos!”, grita. “¡Vamos!” Alguien le grita: “¡Te amo, Brian!”. Él responde entre risas: “¡Yo también los amo!”.
La audiencia, formada en su mayoría por gerentes de tiendas en EU y Canadá, está ahí para motivarse. Niccol necesita entusiasmarlos, pues ellos implementarán su plan. Aunque habla con soltura, su mensaje es firme: “Tenemos mucho trabajo por hacer”, dice. Viste un saco verde tipo Starbucks, camisa blanca, pantalón negro y zapatos negros. “Starbucks es demasiado importante para nosotros—y francamente, para el mundo—como para no tener un éxito rotundo”. El entusiasmo aumenta. Tal vez también ayudó que antes de su entrada, el personal repartió 14 mil cafés.
Para que Starbucks tenga éxito, no basta con preparar bebidas más rápido: también debe atraer más gente. En China, la competencia es aún más fuerte. Starbucks perdió el primer lugar frente a Luckin Coffee Inc., que automatiza procesos y ofrece precios más bajos. En respuesta, Starbucks redujo en junio el precio de varias bebidas a base de té en 5 yuanes. La empresa también ha buscado inversionistas potenciales para mejorar el negocio en ese país.
En EU, ha tenido éxitos como la espuma fría y los espressos helados, aunque también canceló una línea de bebidas energéticas. Niccol reconoció que se excedieron en otoño con demasiadas bebidas de temporada: “¿Realmente necesitábamos las tres versiones con manzana y nuez? Probablemente no”.
Niccol contrató a Tressie Lieberman, quien ya había trabajado con él en Taco Bell y Chipotle, como directora global de marca. Revisa TikTok para entender tendencias. Quiere un menú relevante, moderno y premium. Starbucks eliminó productos poco exitosos y se enfoca en bienestar. Está probando un latte de vainilla sin azúcar con espuma fría de proteína de plátano. “La proteína está en el centro de la cultura”, dice Lieberman. “Hay que vivirla y entenderla.”
‘Premium’ también significa un menú de aperitivos con bebidas espumosas, cafés para degustar y botanas. Starbucks también prueba horneado fresco: un croissant más esponjoso que el actual. Lo probé en una degustación en Las Vegas. Tomamos un frappuccino con espuma fría de azúcar morena, croissant relleno de frambuesa y galleta doble chocolate. También un latte de vainilla sin azúcar con espuma fría de proteína de plátano. Ya no podía distinguir el sabor del plátano.
Una semana después, en Chicago, visito Starbucks en la Torre Willis por la tarde y vuelvo en la mañana unos días después. Me saludan al entrar y todos visten camiseta negra. No me ofrecen taza para quedarme, quizá porque casi todo es para llevar. Recibo mi bebida en seis minutos la primera vez y en cuatro la segunda. Ambas veces me llaman por mi nombre. No descifro el garabato rojo en mi té, pero en el matcha, el dibujo con plumón negro es claramente una carita feliz.
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