El financiamiento para el desarrollo es un elemento estratégico para poner en marcha las ambiciosas metas del Plan México, en esa perspectiva el recambio que se realizó el pasado lunes en NAFIN y Banco de Comercio Exterior parece enfocado a revitalizar a ambas instituciones. Conviene recordar que en los grandes momentos de industrialización del país, ambas instituciones han sido un puntal para apoyar la transformación productiva del país. Ambas se crearon en los años treinta del siglo pasado, y se convirtieron en el puntal del financiamiento para poner en marcha el programa de sustitución de importaciones.
El nuevo titular proviene de la estructura hacendaria y la pregunta que surge es si podrá transformar la institución en un motor de financiamiento de la estrategia de desarrollo industrial propuesto en el Plan México. Actualmente NAFIN tiene un enfoque limitado se concentra en garantías y financiamiento a corto plazo más que en proyectos de transformación estructural. Su escala de financiamiento es insuficiente, su cartera es pequeña frente a las necesidades de infraestructura productiva y transición tecnológica, asimismo tiene rigidez institucional con procedimientos lentos, aversión al riesgo y baja capacidad para atraer capital internacional. En la dimensión territorial su operación se ha concentrado en regiones industriales consolidadas (centro-norte) con limitada presencia en el sur-sureste.
Dentro de las principales limitaciones actuales de NAFIN, es el enfoque acotado: se concentra en garantías y financiamiento a corto plazo más que en proyectos de transformación estructural. En la perspectiva de los requerimiento de financiamiento del país, opera en una escala insuficiente: su cartera es pequeña frente a las necesidades de infraestructura productiva y transición tecnológica. Para cambiar esta situación es necesario rebasar la rigidez institucional: procedimientos lentos, aversión al riesgo y baja capacidad para atraer capital internacional.
A lo anterior se suma una visión de centro derivando una brecha regional: su impacto se ha concentrado en regiones industriales consolidadas (centro-norte), con limitada presencia en el sur-sureste. Para rediseñar sus tareas se requiere de un mandato ampliado, es decir NAFIN debe asumir un rol explícito en financiamiento de infraestructura productiva (corredores logísticos, energía, digitalización), debería de darse a la tarea de financiar el proyecto de parques industriales que se ha propuesto por parte de la Secretaría de Economía. Asimismo dentro de sus instrumentos debería profundizar sus operaciones en capital de riesgo e instrumentos híbridos para innovación y start-ups tecnológicas.
Un papel estrategico para NAFIN sería fortalecer los programas de sustitución de importaciones inteligentes (semiconductores, electromovilidad, farmacéutica). Para ello requiere impulsar instrumentos financieros de nueva generació y fondos de coinversión con capital privado (venture capital, private equity). Una estrategia debería ser la emisión de bonos verdes y sostenibles para proyectos de transición energética. Nafin debería diseñar plataformas digitales de crédito y garantías para MIPYMES exportadoras.
Un problema difícil de abordar será la gobernanza y capacidades de la institución misma, es necesario fortalecer la autonomía técnica frente a ciclos políticos, para ello se puede pensar en crear un consejo mixto con empresarios, universidades y gobiernos estatales, el cual estuviera ligado a impulsar un sistema de evaluación de impacto regional para orientar recursos hacia territorios rezagados. Es decir NAFIN debería empatar con una articulación regional, en donde se desarrollaran filiales o ventanillas en polos estratégicos del Plan México: corredor interoceánico, frontera norte, zonas metropolitanas emergentes. A lo anterior impulsar esquemas de financiamiento diferenciados por región (industrial, agrícola, turístico, digital).
En el camino de la transformación se deberían retomar algunas Lecciones internacionales para el rediseño, como KfW (Alemania): banco de desarrollo que ha desarrollado un brazo financiero para la transición energética y digital. Otro ejemplo es el del BNDES (Brasil) que ha desarrollado instrumentos para evitar riesgos de concentración sectorial. Un caso paradigmático es el Korea Development Bank: clave en la transformación de Corea del Sur hacia la alta tecnología. En fin ver al mundo puede ayudar a eficientar la tarea de Nafin.
Entre los retos será escalar recurso ya que NAFIN requerirá una capitalización significativa y alianzas con fondos internacionales. Asimismo requiere de personal de gestión del riesgo: equilibrio entre apoyar sectores estratégicos y evitar politización del crédito. La planta de personal requiere buscar que tenga capacidad técnica: atraer talento especializado en innovación, finanzas verdes y cadenas globales de valor.
Se deberá buscar una coordinación puntual con Bancomext, con SHCP y la banca privada, y más bien convertirse en orquestador financiero del Plan México. El rediseño de NAFIN no implica sólo aumentar recursos, sino redefinir su misión como banco de transformación estructural, para que sea un puntal del Plan México, debe articularse como:un financista del desarrollo regional, un acelerador de innovación y digitalización, y un catalizador de la transición energética y productiva. De esta manera, NAFIN puede pasar de ser un actor complementario a convertirse en la columna vertebral financiera de la estrategia de reindustrialización e inclusión nacional.