“El talento gana partidos, pero el trabajo en equipo y la inteligencia ganan campeonatos”,
Michael Jordan, afamado jugador de basquetbol.
En la columna anterior (EF 4/nov/2022) hacíamos algunas reflexiones sobre las cinco disfunciones de los equipos (plasmadas en el libro, del mismo título, de Patrick Lencioni), continuamos con el mismo tema, ahora con algunas ideas de uno de nuestros autores favoritos: Tom Peters.
Peters (Thomas J. Peters) nació en Baltimore, Maryland, en 1942. Estudió Ingeniería Civil en la Universidad de Cornell y obtuvo un MBA y un PhD en la Universidad de Stanford. Posteriormente trabajó como consultor en McKinsey, de donde se retiró en 1981, desde entonces es consultor independiente y hasta la fecha ha escrito más de 20 libros.
Su primer libro, In Search of Excellence(1), es un verdadero clásico del management; por eso, utilizaremos algunas de sus ideas. “Las empresas excelentes son una vasta red de comunicaciones informales y abiertas que estimulan que las personas adecuadas entren en contacto entre sí regularmente. La comunicación —intencionalmente informal— conduce a más acción, más experimentos, más aprendizaje y al mismo tiempo, a la capacidad de mantenerse mejor, en contacto, y al tanto de las cosas”, señala el autor.
Precisamente, en In Search of Excellence afirma que “las grandes empresas insisten en que los equipos y las divisiones establezcan sus propios objetivos. Prácticamente todas las empresas excelentes están impulsadas por solo unos pocos objetivos o valores clave y luego dan mucho espacio a los empleados para tomar iniciativas en apoyo de esos objetivos o valores, encontrando sus propios caminos y, por lo tanto, haciendo suya la tarea y el resultado”.
Peters explica que “los grupos pequeños son los pilares organizacionales básicos de las empresas excelentes. El verdadero poder del pequeño grupo radica en su flexibilidad. Los equipos eficientes que tienen voluntarios, una duración limitada y establecen sus propios objetivos generalmente resultan ser mucho más productivos que aquellos con los rasgos opuestos”.
Quizá uno de los temas más difíciles de manejar es el conflicto (la segunda disfunción), que va de la mano con el de las conversaciones “difíciles”. Retomamos los comentarios del director de empresa citado en la columna anterior:
“Las organizaciones de alto desempeño siempre crecen, este crecimiento genera fricción, entre áreas, procesos y personas. Fricción que produce conflicto necesariamente. Por eso en todas las organizaciones que crecen hay conflictos. Las personas dentro de las organizaciones tienen que aprender a lidiar con estos conflictos que pueden ser de procesos, personas, clientes, proveedores y por supuesto entre jefes y subordinados. Es importantísimo tener madurez suficiente para identificar y lidiar con las conversaciones difíciles para identificar, reconocer y resolver conflictos. El problema que constatamos es que nadie nos enseña a lidiar con esos conflictos. Vamos aprendiendo sobre la marcha, con experiencias personales”.
Cuando surge un conflicto, una persona cree que las demás saben muchas cosas que ella sabe. Pero resulta que es todo lo contrario. Muchas veces las personas asumen que los demás saben. Pero debemos asegurarnos de que los demás sepan lo mismo que yo sé. Muchos de los conflictos entre personas con los que me ha tocado lidiar son porque las personas no se comparten información y creen que sus actividades son más importantes que las de los compañeros, perdiendo de vista los objetivos comunes.
Por eso es importante asegurarnos que lo que yo sé, los demás involucrados también lo saben (concepto de Territorio Común). Con ello se establecen objetivos, y planes para alcanzarlos. Si el Territorio Común es más desconocido que conocido, entonces los miembros del equipo involucrado partirán con diferente información y nunca lograrán coordinarse.
Adicionalmente, es muy difícil transmitirles a los colaboradores el tema de Compromiso Compartido: yo me tengo que hacer responsable también por el desempeño y resultados de mis compañeros. Es un concepto difícil, complicado, pero muy importante para que los equipos salgan adelante. Que yo pueda pedirle resultados a mis compañeros, que les pueda pedir un mejor desempeño requiere mucha confianza y una búsqueda conjunta del mismo resultado. En el documental The Last Dance(2) del mítico basquetbolista Michael Jordan, queda claro que él se hace responsable de los resultados de sus compañeros y, al mismo tiempo, les exige esos resultados. Pero esto no lo puede hacer, si él primero no da resultados y si no genera confianza.
Ya se ve que el trabajo en equipo, bien manejado, es elemento clave en los resultados de una organización.
*Profesor Decano del área de Política de Empresa (Estrategia y Dirección) en el IPADE.
(Agradezco a mi amigo Alejandro Basterra sus valiosas ideas para esta columna).
(1) “In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-Run Companies”, Tom Peters, Bob Waterman, Harper & Tow, EUA, 1982
(2) El último baile (The Last Dance), Netflix, es una serie documental deportiva, centrada en la temporada 1997-1998 de los Chicago Bulls, de la National Basketball Association