“Para alcanzar una meta que nunca habías logrado, debes comenzar a hacer cosas que nunca habías hecho antes”
Jim Stuart
Clayton Christensen (1952-2020), prestigioso profesor de Harvard Business School, narra en la introducción del libro Las cuatro disciplinas de la ejecución(1) una anécdota que me parece muy reveladora.
Christensen participaba como consultor en una junta con el equipo directivo de Intel. Esta reunión era liderada por su fundador y CEO Andy Grove (1936-2016), un conocido y admirado empresario, y ambos discutían sobre el lanzamiento del nuevo procesador Celeron.
Christensen señala en su libro que “durante un receso, Grove me preguntó: ‘¿Cómo hago esto?’ Rápidamente respondí que necesitaba establecer una unidad de negocios autónoma que tuviera una estructura de gastos generales diferente y su propia fuerza de ventas. Con su típica voz áspera, Grove contestó: ‘Eres el clásico académico ingenuo. Te pregunté cómo hacerlo y me dijiste qué debo hacer’. Maldijo y agregó: ‘Sé lo que tengo que hacer. Simplemente no sé cómo hacerlo’. Me sentí como si estuviera parado frente a una deidad sin lugar donde esconderme. Grove tenía razón, mi respuesta estaba llena de ingenuidad académica y acababa de demostrarle que no sabía la diferencia entre qué y cómo”.
Esto podemos resumirlo así: la estrategia es el qué, es decir: lo que hay qué hacer; la ejecución es: cómo hacerlo. En el libro citado, Sean Covey y sus coautores Chris McChesney, Jim Huling y José Gabriel Miralles proponen cuatro disciplinas para ejecutar, que más que cosas qué hacer, son principios para realizarlo eficazmente:
1. Enfocarse en lo crucialmente importante.
Sean Covey afirma que “la ejecución comienza con el enfoque (focus)”. Hay que enfocarse en dos o tres objetivos realmente importantes, que sean muy claros para todos. Los rayos de sol no encienden un papel, pero si los enfocamos –direccionamos– con una lupa, el papel se enciende en segundos.
2. Actuar con mediciones predictivas que conducen, y no retrasadas; es decir, que simplemente nos dicen lo que pasó.
Un ejemplo ilustrativo que Covey señala es bajar de peso. Una medición retrasada es pesarse en la báscula, ya que eso nos va a decir lo que pasó, pero no permite modificar el resultado; en cambio, si las metas son restringir a una cantidad la ingesta de calorías diarias y hacer ejercicio aeróbico 30 minutos, cinco veces al día, nos hará avanzar hacia la meta.
Las medidas predictivas están bajo nuestro control. Nos permiten tener indicadores de desempeño bien definidos, que impacten el resultado del objetivo final deseado.
3. Generar y mantener un tablero de control convincente.
Ya lo hemos afirmado muchas veces: las personas se comportan distinto cuando miden sus resultados, independientemente de que –como seguramente pasará– esta medición tenga como resultado reconocimientos o llamadas de atención. Ahora bien, el énfasis no es medirles, sino en que ellos mismos se midan (parece algo no muy significativo, pero es sumamente importante). Sabemos que los mejores resultados vienen de quienes tienen un mayor compromiso, no solo racional, sino también emocional, y este compromiso se acrecienta cuando quien ejecuta mide sus resultados (para saber si va bien o no).
4. Establecer una cadencia de rendición de cuentas.
Es en esta cuarta disciplina donde realmente “se da” la ejecución. En las primeras “establecimos cómo sería el juego”, pero en la cuarta comenzamos a jugarlo.
La cadencia de la rendición de cuentas es crear y mantener un ritmo de reuniones regulares y frecuentes. Aquí se reúnen los miembros del equipo que tienen un objetivo crucial. Estas reuniones deberían ocurrir al menos semanalmente e, idealmente, no deberían de durar más de 20 o 30 minutos.
En ese breve tiempo, los miembros del equipo se responsabilizan mutuamente de producir resultados, a pesar del torbellino de actividades diarias; de hecho, las cosas van bien cuando ellos mismos (los integrantes del equipo) se comprometen, así se sienten responsables de sus compromisos hechos ante los demás miembros del equipo.
Es importante tener estas reuniones periódicas para platicar tanto las mediciones, como las áreas de oportunidad, y las mejoras para lograr los objetivos. Esta cadencia debe incluir retroalimentación, ya sea del mismo sistema y/o de los miembros del equipo.
Y recordemos, nada motiva más (y además aumenta el compromiso y la moral) que saber que estamos alcanzando el objetivo, afirma Covey: “nada es más motivador que pertenecer a un equipo de personas que conocen el objetivo y están decididos a llegar allí”.
Recapitulemos: lo importante no es iniciar este sistema de las cuatro disciplinas, lo importante es ejecutarlo bien. Estas cuatro disciplinas, aplicadas adecuadamente, nos permiten enfocarnos en la ejecución de lo importante, sin dejarnos arrastrar por el “torbellino” de lo urgente, de los distractores del día a día.
(1) Sean Covey, Chris McChesney, Jim Huling y José Gabriel Miralles. “The four disciplines of execution”, Estados Unidos, Free Press, 2012 (en español editorial España, Conecta, 2013).
* Profesor Decano del área de Política de Empresa (Estrategia y Dirección) en el IPADE.