Los planes de sucesión de altos ejecutivos han sido siempre un tema muy valorado por las empresas exitosas, las cuales entienden que, si bien la tecnología es un aspecto crucial para el éxito, solo quienes le saquen el mayor provecho lograrán convertirla en una oferta de productos y servicios competitiva.
En lo que va del presente siglo, la velocidad con la que el entorno de negocios se ha transformado ha sido vertiginosa. La combinación de mercados globales y el desarrollo tecnológico ha traído como consecuencia oportunidades de negocio impensables y, al mismo tiempo, ha provocado que otros modelos se vuelvan obsoletos rápidamente.
Hace algunos años, se empezó a describir el entorno de negocios con el acrónimo VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo, por sus siglas en inglés); y en poco tiempo dejó de ser característico de ciertos mercados o regiones, para convertirse en una descripción aceptada de las nuevas condiciones bajo las que operan las empresas.
Sin haber siquiera terminado de comprender dicho entorno, ahora enfrentamos uno que se caracteriza por ser frágil, no lineal e incomprensible (BANI, de acuerdo con sus siglas en inglés).*
Es dentro de este contexto que, desde el IMEF, consideramos necesario plantear los retos relativos a la sucesión de los ejecutivos, en particular del CFO, quien desde hace tiempo se ha consolidado como una de las dos figuras clave en la gestión de las organizaciones. Es decir, las competencias y habilidades que funcionaban para el CFO en el entorno anterior a 2019 no son necesariamente las que se requieren en el presente ni las que se demandarán en los años por venir.
Al momento de pensar en el futuro ocupante del rol de CFO, este nuevo entorno implica que su función ya no puede limitarse únicamente a la experiencia en temas asociados al control financiero, la gestión adecuada de los recursos y el cumplimiento. Ahora debe liderar con agilidad, sensibilidad al entorno y pensamiento anticipatorio.
Desde el punto de vista de las capacidades técnicas, el nuevo entorno requiere, por ejemplo, contar con planes de contingencia financiera más robustos, construir estructuras de capital flexibles, realizar proyecciones no lineales, incorporar escenarios no convencionales y utilizar tecnología avanzada (IA, analítica) para pronosticar y detectar riesgos potenciales.
Por otra parte, en el terreno de las capacidades de liderazgo, es fundamental comunicar con claridad y empatía —no solo con cifras—, entender y mitigar el impacto emocional de las decisiones financieras (por ejemplo, recortes), desarrollar la capacidad de tomar decisiones con información incompleta, formar equipos interfuncionales que interpreten los contextos desde múltiples puntos de vista y construir una intuición informada, más allá de la mera exactitud numérica.
En conclusión, desde el IMEF, con la comprensión del entorno actual, consideramos que el reto para las empresas consiste en encontrar las oportunidades para acelerar el desarrollo de las capacidades anteriormente mencionadas. Es decir, cómo preparar sucesores en un contexto donde lo que era válido hace apenas cinco años ya no lo es más.
Enrique Pérez Sámano Socio Director, Korn Ferry México y CAIMEF Grupo Ciudad de México* Jamais Cascio – “Facing the Age of Chaos” (2020)World Economic Forum – “Why leaders need to embrace the BANI world” (2022)
