En colaboración con Juan Sosa Godina, profesor de la Escuela de Negocios del Tecnológico de Monterrey, abordaremos las paradojas organizacionales en el entorno empresarial caracterizado por la volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad (entornos VUCA), o por la fragilidad, ansiedad, relaciones de causa y efecto no lineales y situaciones incomprensibles (entornos BANI), por sus siglas en inglés: Brittle, Anxious, Non Linear e Incomprenhensible.
Cuando los líderes enfrentan situaciones aparentemente contradictorias, no deberían tratar de elegir entre una u otra, sino encontrar la forma de trabajar con ambas al mismo tiempo. A esto se le llama paradoja organizacional.
Una paradoja organizacional es la tensión que persiste entre dos situaciones actuales o deseadas, aparentemente contradictorias. ¿Dos directrices? ¿Dos rumbos? A diferencia de un problema o un dilema, que exige una solución o una elección, una paradoja no se “resuelve”; se identifica, se gestiona, se abraza y se aprovecha.
Los siguientes son algunos ejemplos de paradojas organizacionales que se pueden vislumbrar en diversas prácticas empresariales:
Eficiencia vs. Innovación. Mantener procesos eficientes, funcionales y probados ofrece estabilidad y evita cambios significativos, pero puede frenar la innovación y desarrollo de pruebas de concepto y proyectos con diversas herramientas tecnológicas.
Por ejemplo, la innovación nos ofrece hoy herramientas como la inteligencia artificial generativa y los sistemas multiagente, capaces de impulsar el desarrollo de nuevos productos y modelos de negocio. La paradoja radica en lograr un equilibrio entre mantener una operación eficiente y, al mismo tiempo, fomentar la innovación disruptiva que desafía las estructuras existentes
Control vs. Autonomía. Trabajar bajo estructuras y procesos consistentes sin minar la agilidad, la creatividad y el empoderamiento de los colaboradores y equipos.
Para ilustar, la IA puede convertirse en catalizador para mantener el control, monitorear el desempeño en tiempo real, detectar riesgos, desviaciones y anticipar la toma de decisiones. De esta manera, se equilibra el control organizacional con la autonomía de los procesos.
Globalización vs Localización. En un mundo globalizado, los clientes son cada vez más informados. Empresas como Pepsico y Unilever, entre muchas más, adaptan sus productos, sabores y presentaciones a mercados regionales y locales, combinando escala global con sensibilidad local.
Resultados a corto plazo vs. Sostenibilidad a largo plazo. Cumplir las expectativas inmediatas de los accionistas debe equilibrarse con inversiones estratégicas que aseguren un futuro sostenible.
En la frase coloquial, “el que tiene dos amores con alguno queda mal”, por ejemplo, se elige la eficiencia y se limita la innovación, o se elige el control centralizado y se disminuye la autonomía.
Este enfoque podría ser simplista y determinista para resolver la tensión en el corto plazo, pero sus consecuencias a mediano y largo plazo generan consecuencias insospechadas: pérdida de competitividad, falta de creatividad y disminución de la calidad, entre otros.
No existe el manual correcto de líderes y organizaciones exitosas, pero, si se desea navegar ante entornos desafiantes, es necesario adoptar una mentalidad paradójica, para la que sugiero la práctica de liderazgo adaptativo del autor Ronald Heifitz, que menciona un equilibrio entre situaciones técnicas y situaciones adaptativas.
Este enfoque reconoce que la tensión no es algo a evitar, sino todo lo contrario: puede ser una fuente de energía, creatividad y ventaja competitiva.
A las empresas que son capaces de gestionar la eficiencia y la innovación, se les considera ambidiestras; hay equipos dedicados a potenciar el Core Business, mientras otros autónomos (con recursos y métricas diferentes) exploran nuevos negocios (productos y/o mercados).
Aquellas empresas que balancean el control por la eficiencia y la autonomía creativa establecen un “marco estratégico” claro (el “qué” y el “porqué”) pero delegan el “cómo”, confiando en la expertise de sus equipos.
El primer paso es reconocer las tensiones paradójicas y validarlas. Los líderes deben comunicar que sentirse bajo presión entre dos prioridades contradictorias no es un signo de debilidad, sino la esencia misma de la complejidad de los desafíos de nuestros tiempos.
La estrategia de los altos niveles directivos debe ser buscar sinergias creativas preguntándose: ¿Cómo puede la búsqueda de la eficiencia hacer más efectiva nuestra innovación? o ¿Cómo puede la autonomía local fortalecer la estrategia global?
Para concluir, la gestión de paradojas va más allá de la toma de decisiones. Es una disciplina estratégica que requiere humildad intelectual, tolerancia a la ambigüedad y una visión de largo plazo.
En este camino, tecnologías como la IA no sustituyen el juicio humano o el feeling de negocio, pero pueden apoyar a visualizar los desafíos o simular futuros escenarios y aprender de la prospectiva.
Las organizaciones que aprendan a integrar las contradicciones pueden liberar un potencial inmenso. No se trata de sobrevivir a la complejidad, sino de capitalizarla para impulsar un crecimiento sustentable, sostenible y una innovación continua.
El autor es Profesor de Cátedra y contribuye con el Centro de Evolución Digital de la Escuela de Negocios del Tecnológico de Monterrey.