La sostenibilidad de la mejora depende del liderazgo visible. En tiempos de nearshoring, productividad y nuevas reglas laborales, el compromiso directivo es el diferenciador clave.
Con la presión del nearshoring, la reducción de la jornada laboral y la competencia global, la sostenibilidad de la mejora depende de un factor clave: el involucramiento visible de los directores. No basta con delegar en un área de procesos; el liderazgo debe estar en el piso y en la estrategia.
La industria atraviesa un momento decisivo. El nearshoring atrae inversión extranjera, pero también exige niveles más altos de productividad. Al mismo tiempo, la reducción de la jornada laboral obliga a repensar cómo hacer más con menos horas hombre. Y la competencia global no da tregua: eficiencia y velocidad ya no son opcionales, son cuestión de supervivencia.
En este contexto, muchas organizaciones —manufactureras y de servicios— cometen el mismo error: delegar la mejora continua a un solo departamento.
Desde reducción de costos hasta digitalización o sustentabilidad, todo lo que no tiene dueño suele terminar en la misma mesa.
Cuando la mejora recae únicamente en un equipo, se pierde legitimidad y se diluye el impacto. Estudios de la American Society for Quality estiman que entre 60% y 70% de los proyectos Lean Six Sigma no logran consolidarse por falta de involucramiento de la alta dirección. McKinsey reporta que el 70% de las transformaciones digitales fracasan por la misma razón.
En el norte del país, no son pocas las plantas donde el área de Mejora Continua acumula más de 30 proyectos simultáneos, mientras la dirección apenas participa en un par de reuniones al mes. El resultado se ve: iniciativas que nunca llegan al cliente ni al estado de resultados.
¿Cuántas veces hemos visto tableros impecables en una sala de juntas que no reflejan la realidad del piso o del servicio? Esa brecha entre dirección y mejora continua es hoy uno de los mayores retos de competitividad para las empresas mexicanas.
El director o gerente debería ser el principal promotor de la mejora. Sin embargo, en la práctica, muchas veces queda limitado a revisar métricas financieras o indicadores de ventas, mientras el área de procesos intenta sostener decenas de proyectos simultáneos.
El resultado: tableros que se actualizan solo para auditorías, iniciativas que mueren a la mitad y equipos frustrados. Mientras tanto, los problemas de fondo persisten: desperdicios en una planta, fallas en la atención al cliente o retrasos en proyectos de servicio.
Existen, sin embargo, ejemplos distintos. Directores y gerentes que alguna vez formaron parte de Mejora Continua o Procesos y saben lo que significa priorizar, convencer y trabajar con recursos limitados.
Estos líderes marcan la diferencia porque redefinen la función de CI como facilitador, no como ejecutor. Se involucran en el día a día: realizan Gemba Walks en planta o revisiones con equipos de servicio al menos dos veces por semana. Y priorizan: saben que tener 40 proyectos abiertos no es progreso, sino dispersión.
Benchmarks internacionales muestran que cuando el líder participa activamente, el porcentaje de proyectos cerrados con impacto financiero aumenta entre 20% y 30%. Gallup, en empresas de servicios, ha demostrado que los equipos con líderes visibles en la mejora tienen 23% más productividad y 18% más satisfacción del cliente.
Cada punto porcentual de productividad perdido por falta de liderazgo visible puede equivaler a millones de pesos en horas hombre desperdiciadas o en clientes perdidos. Esa es la magnitud del costo de la desconexión.
Si eres director o gerente, la pregunta no es si apoyas la mejora desde tu oficina, sino: ¿estás involucrándote lo suficiente en los procesos de mejora de tu organización?
Y si eres agente de cambio, la pregunta es otra: ¿cómo puedes lograr que tu director se involucre más? La respuesta no siempre requiere grandes pasos. A veces basta con un recorrido al piso con un objetivo claro, con traducir proyectos a impacto financiero o de clientes, o con reconocer públicamente a los líderes que sí se involucran.
El futuro de la productividad en plantas manufactureras y corporativos no dependerá solo de nuevas máquinas, consultores o sistemas. Dependerá de qué tan comprometidos estén los líderes en vivir la mejora continua como parte de su rol diario.
Cuando los directores entienden que su papel no es delegar, sino abanderar la mejora junto a sus equipos, los departamentos de procesos dejan de estar sobrecargados y se convierten en verdaderos facilitadores de la transformación.
La pregunta es simple, pero poderosa: ¿eres un espectador de la mejora o el primero en impulsarla? Esa respuesta marcará la diferencia entre proyectos que se apagan y una cultura que perdura.
La autora es Subdirectora del Comité OPEX de Index Nuevo León.