En Praga, existe una escultura del artista checo David Černý llamada Kůň (caballo en checo), que representa a San Wenceslao —el patrón de la República Checa, cabalgando sobre el vientre de un caballo muerto con las patas hacia arriba y colgando del techo. Esta escultura, de tamaño natural, es una crítica satírica que sugiere la necesidad de desmontar viejos símbolos e ideas obsoletas para dar paso a nuevas perspectivas, reflejando fielmente la “Teoría del Caballo Muerto”.
La Teoría del Caballo Muerto es una metáfora que se basa en un proverbio oral de los Dakota, pueblo indígena nativo americano, el cual relata que: “Cuando descubres que estás montando un caballo muerto, la mejor estrategia es desmontar”.
Aunque suena EXTREMADAMENTE sencillo, la realidad es que muchas personas y empresas hacen justamente lo contrario. En lugar de aceptar la pérdida y buscar nuevas oportunidades, siguen invirtiendo en proyectos, relaciones o estrategias que ya no funcionan, incluso cuando esto es más que evidente.
En mi rol como Miembro del Consejo de empresas familiares, he luchado intensamente por impulsar una visión de adaptación y resiliencia: Por aprender rápido de los errores y corregir el rumbo. No obstante, cuando la idea, relación empresarial o estrategia es un proyecto insignia del director general (miembro de la familia elegido por designio divino), todo conspira para que se siga perdiendo dinero.
Y es que, estrategias para “resucitar” al caballo sobran:
1.- Creerse Innovador: Pensar que montar el caballo sobre el vientre es innovador y que todo proyecto transformador requiere intentarlo varias veces (arrogancia). Pregúntate: ¿Si en la historia de la empresa ha habido varios intentos fallidos al implementar este proyecto, por qué creemos que, con un jinete diferente, los resultados serán mejores? ¿Hemos analizado a conciencia por qué no funcionó anteriormente? (aprendizaje)
2.- Darle Largas. No parar la implementación del proyecto, aún y cuando, la organización lo pide a gritos. Se sigue asignando tiempo, dinero, personal y asesores al proyecto. Y es que, “Si falla el proyecto, fallo yo como director”. Pregúntate: ¿Estamos invirtiendo recursos en un proyecto que obtiene resultados decrecientes continuos? ¿Por qué?
3.- Culpar a los Empleados. Echarle la culpa a los colaboradores, e incluso despedirlos, en lugar de asumir la responsabilidad y solucionar el problema de raíz. Pregúntate: ¿Estamos escuchando a nuestra gente —la que opera realmente? ¿Qué dicen ellos sobre este proyecto? ¿Por qué no les hacemos caso?
4.- Maquillar los Números: Ignorar, minimizar o incluso esconder (maquillar) los resultados negativos del proyecto. Pregúntate: ¿Quién sale ganando con esto?
5.- Asumir que falta Talento: Invertir en contratar “nuevo” personal (que sí entienda el proyecto) y no en desarrollar a los empleados de antaño —a quienes se les tacha de estar poco capacitados y de resistirse al cambio. Pregúntate: ¿Se están resistiendo al cambio o a perder el tiempo en un proyecto al que no le ven futuro?
6.- Culpar al Proveedor o a los Factores Externos: Justificar el fracaso diciendo que el proveedor no cumple. Atribuir el error a factores externos en lugar de reconocer que el proyecto elegido no era adecuado para el contexto organizacional. Pregúntate: ¿Por qué seguimos impulsando esto, con calzador, si no se logran los resultados esperados?
7.- Bajar los estándares. Redefinir qué significa “el éxito del proyecto”. Convencerse de que cualquier cosa que se logre es suficiente. Pregúntate: ¿Es esto lo que necesitamos o nos hemos conformado con tal de no dar nuestro brazo a torcer?
Cuando algunas iniciativas se convierten en agujeros negros que consumen recursos valiosos porque nadie se atreve a cancelarlas —ya sea por arrogancia o porque tememos admitir que hemos cometido un error y nos preocupa lo que los demás puedan pensar de nosotros, la empresa y la familia sufren. Saber cuándo desmontar es un arte que conlleva humildad, transparencia y vocación de servicio (ver por los demás y por la empresa, no solo por mí).
En Resumen: Hay que reconocer cuándo es momento de “dejar ir” un proyecto, idea, relación o estrategia. ¿Para qué? Para evitar seguir perdiendo tiempo, dinero y esfuerzo; y abrir la puerta a nuevas oportunidades. A veces, retroceder es un movimiento estratégico necesario y contundente.
¿Así o más claro?
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La autora es socia de Trevinyo-Rodríguez & Asociados, Fundadora del Centro de Empresas Familiares del TEC de Monterrey y Miembro del Consejo de Empresas Familiares en el sector Médico, Turismo, Agroalimentario y de Retail.
