“La Respuesta a la Gran Pregunta… de la Vida, el Universo y Todo lo demás… es… Cuarenta y dos”. Cuando Deep Thought, la supercomputadora que había estado calculando durante siete millones y medio de años la respuesta a la Gran Pregunta, señaló con infinita calma y majestuosidad que la respuesta era “Cuarenta y dos”, Loonquawl y Phouchg —dos hombres designados para recibirla en representación de su civilización, una raza de seres pandimensionales hiperinteligentes que habían encargado la construcción de Deep Thought— reaccionaron decepcionados.
La decepción se debía a que no comprendieron qué significaba “42”. Deep Thought entonces aclaró: “Creo que el problema es que nunca supieron cuál era realmente la Pregunta. Si supieran cuál es la Pregunta, comprenderían la Respuesta.”
Este pasaje de la novela “La guía del autoestopista galáctico”, de Douglas Adams (Anagrama, 1986), es la base de la obsesión de Elon Musk con “preguntar la pregunta correcta” más que con obtener respuestas, y que a su vez da pie a la cultura del “¿por qué?” adoptada por Musk y replicada en sus empresas.
En la biografía que Walter Isaacson publicó en 2023 sobre Elon Musk, el autor señala que el empresario, dueño de Tesla, SpaceX y la red social X, ha inculcado en sus compañías “una cultura basada en el cuestionamiento de todas las reglas y la asunción de que todo requisito era una bobada hasta que se demostrase lo contrario”. Isaacson describe a Musk como alguien que no tolera lo impuesto sin examen y que busca entender el “por qué” antes de aceptar procesos.
En términos generales, podemos afirmar que la pregunta del “¿por qué?” es la base del pensamiento crítico. Desde Sócrates, el método mayéutico consistía en preguntar una y otra vez para llegar al fundamento de las ideas (mis alumnos en el Tec de Monterrey pueden confirmar cómo los atormento, de manera recurrente, con esta pregunta). La repetición del “por qué” revela supuestos ocultos y desnuda inconsistencias.
Pero el pensamiento crítico no se agota en el “¿por qué?”. Es tan solo su punto de partida. De ahí se avanza hacia el “¿qué pasaría si…?” (pensamiento alternativo), el “¿qué evidencia respalda esto?” (pensamiento analítico) o el “¿qué implicaciones tiene?” (pensamiento sistémico). El “¿por qué?” es, en todo caso, el disparador que inicia el proceso.
Pasemos del plano filosófico al organizacional.
Porque no: aunque el concepto de pensamiento crítico tiene su origen en la filosofía, no se limita ni se circunscribe a ella. En la práctica empresarial, preguntar “¿por qué?” —a veces con la técnica de los “five whys” o “los cinco porqués”— ayuda a identificar causas raíz, evitar decisiones superficiales y fomentar culturas de cuestionamiento y aprendizaje.
Esto es relevante porque, muchas veces, cuando utilizamos el concepto de “pensamiento crítico”, no lo hacemos desde la perspectiva puramente filosófica (que cuestiona supuestos de fondo, como los ontológicos, éticos o políticos), sino desde una visión organizacional igualmente necesaria.
Veamos. Si lo abordamos desde este ángulo, es un concepto relativamente más fácil de entender y medir para la mayoría de las personas. Para ello podemos utilizar el marco de Lominger, el modelo de competencias clave que pueden observarse, desarrollarse y evaluarse en individuos dentro de una organización.
Aunque el modelo Lominger no menciona explícitamente el pensamiento crítico, sí incluye competencias como Pensamiento Analítico, Resolución de Problemas y Capacidad Intelectual. Parafraseándolo, podríamos definir el pensamiento crítico como la habilidad para analizar información objetivamente, cuestionar supuestos, identificar patrones y tomar decisiones basadas en evidencia, considerando implicaciones y alternativas.
Los comportamientos asociados al pensamiento crítico, con fines de medición y desarrollo en los colaboradores, incluyen analizar causas y efectos de problemas complejos, evaluar la confiabilidad de la información, detectar sesgos o inconsistencias, considerar distintas perspectivas y formular conclusiones y soluciones fundamentadas en hechos y lógica.
Conversando sobre el pensamiento crítico en LinkedIn, Héctor Murguía, coach ejecutivo y conferencista, me planteó una pregunta clave: desarrollar el criterio para evaluar, analizar, decidir y ejecutar —que al final es lo que esperan de uno en su rol—, ¿es algo que uno desarrolla a su paso o en lo que el líder influye a manera de moldeado?
La respuesta fácil a la pregunta de Murguía es: depende. La incómoda es que las personas deberían llegar ya con esta capacidad desarrollada. Para eso son, en principio, los años de vida académica, especialmente en la universidad.
Lo cierto es que pocas universidades lo fomentan de manera sistemática, pocas personas logran desarrollarlo de verdad y, sobre todo, pocas organizaciones, como las de Musk, cuentan con una verdadera cultura del “por qué”. ¿Por qué? Porque el pensamiento crítico es, en términos generales, eso: cuestionar. Y cuando las personas lo hacen, se convierten en “personas incómodas para el poder” —entendiendo por poder al jefe directo o al jefe del jefe—, porque a (casi) nadie le gusta ser cuestionado.
En fin, en filosofía el pensamiento crítico busca la verdad. En la organización, busca la efectividad.
El autor es Doctor en Filosofía, fundador de Human Leader, Socio-Director de Think Talent, y Profesor de Cátedra del ITESM.
Contacto: rogelio.segovia@thinktalent.mx