El CEO no es una figura más: es el timón que marca el rumbo de la organización, la cara visible ante inversionistas y clientes y la fuente de inspiración para los equipos. La consultora McKinsey lo confirma con cifras: el CEO influye en el 45% del desempeño de las compañías. Por eso, cuando se retira y la empresa no tiene un plan de sucesión, el barco suele quedar a la deriva.
El mercado, los clientes, los empleados… todos perciben el inevitable vacío de liderazgo. Las decisiones clave se paralizan, los proyectos estratégicos quedan en suspenso y la competencia entiende rápidamente que no hay un segundo para perder. Quienes quedan momentáneamente a cargo suelen limitar su misión a apagar los incendios cotidianos. ¿Estrategia? ¿Visión de largo plazo? Todo parece haberse retirado junto con el CEO.
El impacto golpea a los mandos medios y dificulta la motivación de los equipos. Es probable que la organización enfrente un daño colateral: la fuga de talento. Una rotación voluntaria que suele alcanzar perfiles clave y que constituye el círculo vicioso perfecto: merma aún más la capacidad operativa y de toma de decisiones.
Desde afuera, la perspectiva no mejora mucho. El mercado tiende a interpretar la salida de un líder sin un plan de sucesión como un síntoma de debilidad o de crisis interna. Es común que los clientes detengan las compras, demoren las decisiones o busquen renegociar contratos para “medir” cómo están las cosas en la empresa. Otro tanto ocurre con los proveedores.
Que quede en familia
En el caso particular de las empresas familiares, la sucesión cobra una dimensión aún más compleja y estratégica. No solo está en juego la continuidad del negocio, sino también la preservación del legado y la armonía familiar.
Un claro ejemplo es la regiomontana FEMSA, que fue fundada hace más de 130 años en Nuevo León como parte del legado empresarial de la familia Garza Sada, una de las más influyentes del norte de México.
La familia Garza Lagüera, que es una ramificación de los Garza Sada, mantiene la mayoría de las acciones de FEMSA. La principal accionista es Eva Gonda Rivera, viuda de Eugenio Garza Lagüera.
Aunque la empresa ha evolucionado hacia una estructura corporativa moderna y cotiza en la Bolsa, en México y en el extranjero, la influencia familiar sigue presente, especialmente en decisiones estratégicas y en la de su consejo directivo.
Por ejemplo, la designación de Jose Antonio Fernández Garza-Lagüera como nuevo Chief Executive Officer (CEO) de FEMSA a partir del 1 de noviembre próximo, hijo de José Antonio Fernández Carbajal, quien seguirá como presidente ejecutivo del Consejo de Administración representa una transición ordenada dentro del linaje Garza-Lagüera, reforzando el carácter familiar de FEMSA sin perder profesionalismo.
La llegada de este nuevo CEO a FEMSA asegura que el puesto de director ejecutivo de la empresa quedará en la persona que tome las decisiones estratégicas más importantes de la organización en lo sucesivo.
Por ello, preparar a tiempo esta transición es clave para evitar que las tensiones personales, las expectativas no dichas o la falta de claridad en los roles deriven en conflictos que comprometan tanto el patrimonio como las relaciones.
Además, la sucesión hacia la siguiente generación no siempre implica ocupar el liderazgo ejecutivo. En algunos casos significa asumir responsabilidades en el directorio, en el consejo de familia o en funciones clave que fortalezcan la profesionalización. La decisión de quién lidera y desde dónde debe responder a las necesidades de la organización y a las capacidades reales de las personas que van a suceder, entendiendo que el vínculo de parentesco no garantiza el mismo estilo ni la misma efectividad en el liderazgo.
Más vale prevenir…
Para evitar este cúmulo de dolores de cabeza (muchos de los cuales implican un riesgo tangible para la continuidad del negocio), la clave está en anticiparse: identificar, evaluar y desarrollar internamente candidatos potenciales para una sucesión planificada.
No se trata de nombrar un “CEO en la sombra” ni de desestabilizar el poder del titular, sino de diseñar un programa de liderazgo rotativo que implique exposición estratégica, responsabilidades de negocio clave y mentoría por parte del eventual líder saliente. De hecho, en un mundo ideal (que suele ser muy distante del real), existe un período de solapamiento, durante el cual ambos directivos trabajan codo a codo para acelerar el traspaso de conocimiento experimental, incluyendo relaciones con clientes clave, matices culturales y decisiones pendientes, ajustar expectativas y cerrar brechas de formación.
La transparencia es otro factor clave: comunicar el plan de transición lo más temprano posible, tanto a nivel interno como externo.
El autor es socio de Zendera, la Evolución de Quirós Consultores.