La tradición de formar líderes en las organizaciones continúa enfocada en el desarrollo de las competencias personales de los individuos.
Hoy necesitamos formación para el liderazgo que enfatice la creación de capital social dentro de las organizaciones, que vaya más allá del desarrollo del capital humano o la mejora de las habilidades individuales de liderazgo. Introducir el contexto organizacional en los programas de formación para el liderazgo acortaría el camino para lograr formar líderes exitosos.
Las grandes empresas mexicanas presentan características altamente homogéneas. Por ejemplo, la mayor parte pertenece a grandes grupos empresariales locales y familiares, con posiciones de liderazgo en el mercado nacional (ALFA, CEMEX, FEMSA, Grupo BAL, Grupo México, Grupo Carso, América Móvil, Grupo Herdez, Grupo Bimbo).
Tanto la estructura de los mercados locales como la legislación en el desarrollo económico fomentó que estas empresas no sólo crecieran en tamaño, sino que además siguieran una estrategia de diversificación poco relacionada al invertir en diferentes sectores industriales. Esto las hizo adoptar una estructura de conglomerado.
Este contexto estructural de las grandes empresas impone el reto a los programas de formación de liderazgo para identificar cómo desarrollar una visión común entre las empresas, así como formar equipos entre las unidades de negocio y empoderar a los miembros de la organización para la toma de decisiones en sectores económicos diversos.
Las empresas mexicanas muestran en sus perfiles públicos a un grupo de directivos con un alto nivel educativo y una trayectoria profesional exitosa, lo que indica que éstos cuentan con conocimientos y habilidades gerenciales formales y adquiridos a través de la experiencia, aun cuando el control de la gestión recae en las familias propietarias.
En este contexto, el desafío se relaciona con las carreras gerenciales en el ámbito familiar de la empresa, en el cual la cultura y las tradiciones aún dictan mucho de los estilos de gestión y, por lo tanto, de liderazgo. El desafío es, primero, identificar qué factores inhiben las carreras directivas de los ejecutivos.
Una vez que las organizaciones y los individuos son conscientes de estos factores, la formación para el liderazgo puede enfocarse en aquellas competencias que les permitan enfrentar los obstáculos para el éxito. Por ejemplo, en las empresas mexicanas se ha identificado que los directivos tienden a enfocarse en su rol específico y descuidan la visión amplia de la organización.
El contexto en donde compiten las empresas impacta también en los programas de formación para el liderazgo. Los principales sectores económicos de estas empresas se encuentran en industrias de sectores primarios como la explotación de recursos naturales (minería), la producción de partes industriales (autopartes, tubería, aceros planos), la manufactura de productos de consumo masivo (alimentos procesados, bebidas), y servicios (comercio minorista, telecomunicaciones).
Estos sectores son considerados tradicionales y altamente maduros que imponen un reto contextual para la formación de liderazgo de cómo introducir la innovación para mantener la ventaja competitiva del dominio en la cadena de suministro que busca la eficiencia en los costos de producción, flujo de materiales, o gestión de equipos altamente capacitados en adquisiciones.
En su momento, estas empresas respondieron bien a la globalización mediante la expansión internacional, lo que las transformó en multinacionales.
Su proceso de internacionalización inició con una fuerte orientación regional, principalmente mediante adquisiciones de competidores en los países vecinos para ganar participación de mercado (CEMEX) y, en pocas ocasiones, mediante inversiones nuevas (Grupo Bimbo).
La inversión en mercados regionales, en oposición a una inversión geográficamente distante, puede ser un indicador de que la empresa misma evita el riesgo que conlleva enfrentar una gran distancia cultural y, por lo tanto, largos periodos de adaptación entre el corporativo y las unidades de negocio extranjeras.
Este desafío incluye el multiculturalismo o el conocimiento y las competencias interculturales que los miembros de la organización necesitan para operar internacionalmente. Es más, de seguir la inversión en el sector de industrias primarias, el reto se convierte en cómo lograr la integración a las cadenas de valor globales con un gran soporte tecnológico que le permita a la empresa beneficiarse del flujo de conocimiento y la transferencia de mejores prácticas organizacionales.
Es indiscutible que las empresas mexicanas internacionalizadas tienen una capacidad organizacional para adaptarse a diversas restricciones impuestas por los gobiernos, en particular para la exportación, así como ciclos económicos desfavorables.
Por lo tanto, el desafío para el desarrollo del liderazgo radica en cómo desarrollar las capacidades de las personas para operar dentro de dichas restricciones y, al mismo tiempo, obtener ventajas de estos contextos para propiciar un crecimiento sostenible.
La autora es Profesora Emérita de Administración en EGADE Business School del Tecnológico de Monterrey y Miembro del Grupo Evaluador del IFC.
Contacto: anabella.davila@tec.mx