Hoy (casi) podemos asegurar que el “futuro del trabajo” se ha convertido en un fetiche narrativo, o simplemente en una idea fatigada.
Por muchas y muy variadas razones, (me atrevo a aventurar), el futuro del trabajo no existe. O, al menos, no como lo habíamos imaginado: una transición hacia una gestión más consciente y centrada en el colaborador.
No quiero repetirme, pero es necesario dar un breve contexto para entrar en materia. Ya lo dijo Gartner: la principal preocupación de los directores generales está en la rentabilidad y el crecimiento del negocio.
En un lejano quinto lugar aparece la fuerza laboral. Y cuando Gartner habla de fuerza laboral, se refiere específicamente a eficiencia del personal, reconfiguración de habilidades y retención de talento.
Con esto claro, podemos abordar un nuevo concepto que refleja con mayor realismo la situación laboral: el pasado del trabajo.
El síntoma más evidente (y visible) ha sido la paulatina —pero constante— eliminación del esquema híbrido. Se estima que el número de trabajadores que pueden laborar desde casa tres a cinco días por semana es apenas de entre 20 y 25 % (McKinsey).
Los motivos son diversos. Los empleados, en muchos casos, no entendieron lo que significa trabajar desde casa: en lugar de enfocarse en su labor, aprovecharon para hacer lo opuesto —ir al supermercado o a la peluquería en horarios laborales—. Pero también los líderes fallaron en aprender cómo gestionar a las personas en este modelo.
Todo esto no es más que el epílogo de una historia que se veía venir: el cambio de ciclo en el poder del mercado laboral. Pasamos de una época de pandemia y pospandemia, donde los empleados tenían “el sartén por el mango”, a una en la que no solamente lo perdieron, sino que ahora lo reciben caliente en las palmas de las manos.
El escenario también cambió: de vacantes abundantes, renuncias masivas, salarios al alza y una tasa de desempleo históricamente baja, transitamos a un mercado con menos vacantes, menor movilidad y políticas más duras. Así surge un término popularizado en Estados Unidos: El Gran Resentimiento (“The Great Resentment”).
El concepto, descrito recientemente por Fortune (agosto 2025), alude a la “revancha empresarial” tras la Gran Renuncia y la Renuncia Silenciosa, en la que muchas compañías recuperan poder frente a los trabajadores endureciendo el regreso a oficina, recortando flexibilidad y elevando controles, luego de haber concedido aumentos y beneficios extraordinarios entre 2021 y 2023.
¿Por qué ocurre? Por lo que ya sabíamos: cuando las economías se enfrían o se deterioran, las opciones de los empleados disminuyen.
En Estados Unidos, el mercado laboral ya muestra señales de enfriamiento. Apenas hace unos días, en Jackson Hole, Wyoming, durante el Simposio anual organizado por la Reserva Federal de Kansas City, Jerome Powell —presidente de la FED— anunció un cambio de enfoque: el empleo será ahora el termómetro clave de la política monetaria estadounidense, anticipando incluso una posible baja en la tasa de interés en septiembre.
En otras palabras: el mercado laboral se está enfriando, las vacantes bajaron, las renuncias se estancaron y, con ello, la movilidad y los ascensos se han detenido.
Las empresas están aprovechando esta coyuntura para ejercer su revancha. Desde condicionar promociones a la presencia física en la oficina, hasta imponer mandatos rígidos.
Aunque los fenómenos laborales en Estados Unidos no son idénticos a los de México, no estamos exentos de ver esta misma revancha en la gestión empresarial. Baste recordar que, cuando los programas de diversidad e inclusión se volvieron políticamente incorrectos en aquel país a principios de este año, muchas compañías con corporativo allá replicaron la tendencia en México, minimizando o incluso eliminando estos programas.
Hoy ya no esperamos el futuro del trabajo: esa narrativa optimista de ambientes seguros y propósitos compartidos. Estamos regresando al pasado del trabajo: los vicios y realidades negativas de la era pre pandemia.
¿Qué podemos esperar de este regreso? Control absoluto sobre el tiempo y la presencia de las personas; presencialismo forzado; largas horas extra normalizadas; falta de conciliación entre vida y trabajo; desigualdad de género; sesgos; y, sobre todo, una cultura de desconfianza, marcada por micromanagement y escaso uso de métricas objetivas.
El desenlace ya lo conocemos: deterioro del bienestar y la salud mental; empleos mal pagados e incluso precarios; poca capacitación con la consiguiente obsolescencia laboral; desigualdad salarial y mínima transparencia organizacional.
En Estados Unidos ya se observan efectos cuantitativos negativos: la salida de mujeres del mercado laboral. Es solo cuestión de tiempo para que algo similar ocurra en México.
Y los empleados no van a responder pasivamente. Por necesidad se quedarán en sus puestos, pero con frustración y resentimiento. El compromiso se reduce, y a la primera oportunidad cambiarán de empleo. Gartner ya documenta esta falta de compromiso, sobre todo en mandos medios y en mujeres trabajadoras.
¿Tiene solución este ciclo? Desde una perspectiva crítica y filosófica, sí. Desde una práctica, no es tan sencillo. Si la principal preocupación de líderes e inversionistas es el crecimiento y la rentabilidad, estresarán las estructuras lo máximo posible para alcanzarlos, repitiendo la lógica del principio de Milton Friedman de los años setenta y ochenta.
El cambio llegará cuando la economía vuelva a crecer y demande mano de obra altamente capacitada. Un ciclo perverso que se repite desde hace más de 265 años, desde la Revolución Industrial, y para el que aún no hemos encontrado equilibrio.
Así están las cosas hoy.
El autor es Doctor en Filosofía, fundador de Human Leader, Socio-Director de Think Talent, y Profesor de Cátedra del ITESM.