Hace un par de días, mis socios y yo tuvimos nuestra reunión cuatrimestral. Aunque la estrategia, la gobernanza y la operación en cada región ocupan gran parte de nuestra agenda, siempre hacemos tiempo para reflexionar sobre temas que aporten valor a las familias empresarias que servimos y a la investigación-práctica que realizamos.
En esta ocasión, nos preguntamos: ¿Cuáles son los roles que un buen director(a) de un single family office (SFO) debe jugar?
Aunque la respuesta pareciera sencilla, la realidad es que, con la práctica, se van observando matices. Por experiencia trabajando con SFOs alrededor del mundo sabemos que las complejidades de iniciar una oficina familiar son diferentes a las de dirigir un single family office (SFO) ya establecido. También sabemos, que mucho de lo que haga o deje de hacer quien dirija la oficina familiar, dependerá de la visión, necesidades, objetivos y cultura de la familia propietaria.
Así pues, aunque de entrada, podríamos decir que existen 4 roles básicos que un director(a) de family-office debe cumplir: 1. Gestor financiero y de inversiones, 2. Coordinador de servicios para la familia (legal, fiscal, patrimonial, viajes, etc.), 3. Gestor de actividades filantrópicas, 4. Impulsor de la unidad familiar, lo cierto es que, conforme se “transiciona” de una estructura inicial a una estructura diversificada y madura (mayor complejidad), los roles van en aumento.
¿Qué roles se añaden?
5.- Administrador de Riesgos.
Se trata de mitigar los riesgos económicos, geopolíticos y sociales; los riesgos inherentes a las operaciones de la propia oficina familiar—i.e., riesgo de inversión, de liquidez, de compliance regulatorio y fiscal, de fraude y apropiación indebida de información por parte de empleados, ex empleados y terceros; los riesgos relacionados con la dinámica familiar i.e., conflicto entre los miembros de la familia o un escándalo que afecte su reputación y buen nombre.
Ciberseguridad: Un estudio reciente reveló que casi la mitad (43%) de las family offices de todo el mundo han estado expuestas a algún tipo de ciberataque en los últimos dos años, y que alrededor de un tercio (31%) no cuenta con un plan de contingencia ante un incidente cibernético. Un buen director de SFO debe impulsar estrategias de ciberseguridad, invertir en tecnología y formación del personal (y de los miembros de la familia), y desarrollar planes para responder a incidentes de seguridad de manera rápida y efectiva.
6.- Gestor de Transiciones.
Dadas las numerosas transiciones que las familias empresarias enfrentan a lo largo del tiempo, por ejemplo: la venta de la empresa familiar, la sucesión en el liderazgo del SFO, matrimonios y divorcios, enfermedades y fallecimientos inesperados, el director de la SFO debe volverse un gestor de transiciones y guiar a la familia en los procesos de cambio. Asimismo, debe facilitar modificaciones en la estrategia, estructura y procesos del SFO para adaptarse a esas transformaciones.
Por ende, un buen director de SFO requiere poseer una alta inteligencia emocional que le permita darse cuenta de cuándo los miembros de la familia se están alejando, cuándo hay un conflicto no resuelto, cuándo el camino está minado y cuándo es momento de avanzar. Se espera que el director de la SFO no saque provecho de la situación, sino que facilite la comunicación, ayude a resolver conflictos de manera constructiva, preserve las relaciones familiares y guíe las transiciones.
7.- Sponsor de la Equidad Intergeneracional.
Preservar la equidad entre generaciones envuelve buscar un equilibrio entre lo que se usa en el presente, y lo que se guarda y nutre para legar en el futuro. En esta línea, la generación actual se compromete a utilizar la riqueza familiar de forma consciente—sin abusar de ella—de manera que las generaciones venideras tengan, por lo menos, la misma capacidad de actuación, formación, oportunidades de desarrollo y calidad de vida que ellos.
Un buen director de SFO le recuerda a la familia, constantemente, que ninguna generación tiene derecho de apropiarse de la libertad de decidir y elegir de las otras. Se trata, por un lado, de mantener y acrecentar el patrimonio, la identidad y los valores de la familia; y por el otro, de NO comprometer el porvenir de las siguientes generaciones. Cada generación es un beneficiario del trabajo, los sacrificios y la riqueza acumulada de las generaciones pasadas y un fiduciario de las generaciones futuras.
8.- Promotor de la Buena Gobernanza.
Aún y cuando las SFOs han seguido profesionalizándose e institucionalizándose, la gobernanza sigue estando “en proceso”. Nuestra investigación (Ding, Hahn, Trevinyo-Rodríguez & Gallo) muestra que tan sólo el 42% de las SFOs a nivel global cuenta con un Consejo de Administración y 67% dispone de un Comité de Inversiones. Igualmente, observamos que el 48% no tiene una política de inversión clara y que en el caso de otras actividades familiares, como las decisiones filantrópicas, la mitad (50%) no cuenta con un comité establecido —las decisiones son mayoritariamente informales.
Un buen director de SFO debe ser un fiel creyente y promotor de una gobernanza eficaz, no de una gobernanza “simulada”. En una gobernanza eficaz, la claridad (funciones, responsabilidades, procesos de toma de decisiones), la transparencia, el involucramiento de los interesados, las revisiones periódicas de rendimiento, y los órganos de gobierno colegiados con contrapesos fuertes son elementos clave.
9.- Estratega Familiar-Patrimonial.
Es normal que con el paso del tiempo, las diferentes ramas familiares visualicen “otras maneras” de invertir su dinero. En este punto, el director de la oficina familiar debe re-pensar la estrategia, recordarles por qué decidieron invertir juntos, qué esperan conseguir con ese esfuerzo y preguntarse (contestar honestamente): ¿Hemos generando los rendimientos esperados? ¿Estamos ofreciendo opciones de inversión interesantes y diversificadas para los miembros de la familia?
Revisar los acuerdos familiares, la filosofía, estrategia y política de inversión, y los procesos de gobernanza en el SFO es indispensable. Este tipo de coyunturas suelen ser buenos momentos para: a) repensar el futuro, b) abrir opciones de involucramiento y/o salida (controladas) para los miembros de la familia, y c) re-elegirse como socios en aquellas actividades e inversiones que tengan sentido para todos. La unidad patrimonial y el involucramiento en la transmisión de un legado son decisiones personales basadas en el amor y la conveniencia (ventajas).
En esta fase, el director del SFO requiere ser humilde y buscar ayuda (no ser juez y parte). Precisa encontrar buenos asesores cuyo carácter y personalidad coincidan con los de la familia empresaria. OJO: No se trata de que el asesor se mimetice con la cultura familiar, sino de que la entienda a fondo para que pueda encauzarla, cuestionarla y desafiarla de forma productiva.
10.- Maestro y Comunicador.
Dirigir es educar. Educar es desarrollar. Desarrollar es comunicar. Y comunicar NO es informar. Si bien no hay comunicación sin información, la comunicación en la familia empresaria siempre es y será difícil. ¿Por qué? Porque plantea una relación (hay que enfocarnos en el otro) e implica tolerancia. La información es el mensaje, pero la comunicación es la relación que logramos—la negociación y convivencia que tenemos con el otro (acercamiento). Normalmente, en la oficina familiar la información abunda, pero la comunicación escasea.
Un buen director de SFO se preocupa por dirigir, educar, desarrollar y comunicar. Se enfoca por un lado, en perpetuar y nutrir a largo plazo la riqueza de la familia (sentido amplio), lo que supone educar a los miembros de siguiente generación para que sean inversionistas responsables y futuros líderes del legado familiar. Y por otro, en explicar pacientemente, con voluntad, escucha activa y tolerancia, los proyectos, resultados y gestiones que se realizan en la SFO a todos los que participan en ella. No es fácil porque requiere virtudes como la paciencia y la prudencia, pero es necesario.
En Resumen: Ser director(a) del SFO es un trabajo que requiere una amplia combinación de inteligencia, habilidades técnicas y relacionales, pero sobretodo, una férrea voluntad de predicar, convencer, servir y educar.
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