Hace unos días, a través de diversas notas de prensa, se validó lo que desde hace ya algunas semanas se intuía en círculos de recursos humanos y publicaciones de LinkedIn: Cemex, la mayor cementera de América Latina, está llevando a cabo un importante ajuste o recorte de personal en sus oficinas corporativas, principalmente en posiciones de alta gerencia, es decir, direcciones y vicepresidencias.
De acuerdo con la información difundida por la prensa, este proceso es parte de un programa de optimización de costos que busca generar 350 millones de dólares en ahorros anuales para 2027. Por los reportes periodísticos sabemos que no se trata de un recorte en toda su estructura laboral, sino de una redefinición de la gobernanza de las funciones corporativas. Se reduce o simplifica la concentración en la toma de decisiones, delegándola a la operación.
Los objetivos detrás de esta estrategia, además del económico, y según se menciona en notas especializadas en temas empresariales y económicos, son tener una estructura más esbelta y una toma de decisiones más ágil y eficiente.
Esto vuelve a poner sobre la mesa la función de las oficinas corporativas en las organizaciones. ¿Cómo ha evolucionado el rol de las oficinas corporativas, que se mueven entre la soberbia del control y el vilipendio de las operaciones?
En la década de 1950, la mayoría de las grandes empresas operaban con estructuras funcionales tradicionales. La gerencia general —que hoy llamamos CEO, director general o presidente— centralizaba las decisiones, y la empresa se organizaba en departamentos especializados (ventas, producción, finanzas, etc.). Basta tomar cualquier libro de historia de la Cervecería Cuauhtémoc, S.A. para corroborar lo común de estas estructuras, incluso en nuestra región.
Con el paso del tiempo, impulsado por el boom económico de la posguerra, se impuso gradualmente la estructura multidivisional (M-form), inicialmente popularizada por empresas como General Motors y DuPont.
La estructura M-form es una forma de organización empresarial donde una empresa grande se divide en unidades de negocio semi-autónomas o divisiones. Cada división funciona casi como una empresa independiente, con sus propias funciones (producción, marketing, etc.) y responsabilidades sobre un producto o región específica. Siguiendo nuestro ejemplo anterior, recordemos cómo la Cervecería evolucionó a Visa y posteriormente a FEMSA, con cada una de sus divisiones (Comercio, Empaque, Cerveza, etc.).
Fue a partir de este momento que el papel de la casa matriz (u oficina corporativa) pasó a ser más estratégico: coordinar las divisiones, asignar recursos y consolidar resultados financieros, dejando la gestión operativa diaria a cada unidad. Con esto, los directores divisionales (de la M-form) podían enfocarse exclusivamente en operar y rendir cuentas del negocio bajo su responsabilidad.
En los años 60 surgieron en Estados Unidos los grandes conglomerados: corporaciones que adquirían múltiples empresas en sectores no relacionados. En Nuevo León, este fenómeno se dio en los años 70 y 80 del siglo pasado, cuando empresas como FEMSA y ALFA incursionaron en negocios no relacionados con su giro principal.
FEMSA, por ejemplo, incursionó en hoteles, agronegocios, químicos, construcción y bienes raíces. Por su parte, ALFA lo hizo en pesca y alimentos marinos, ganadería y turismo.
En los 70, principalmente por el surgimiento de regulaciones gubernamentales en EE. UU. (agencias ambientales, de seguridad laboral, energía, etc.) que requerían respuestas unificadas, surge la estructura matricial: un diseño organizativo en el que los empleados reportan a dos cadenas de mando (por ejemplo, un gerente de producto y un gerente regional).
Los 80 y 90 se caracterizaron por procesos, eficiencia y la reducción del tamaño organizativo, impulsados por nuevas filosofías de gestión esbelta (lean management).
En los últimos 25 años, es decir, desde el inicio de la década de los 2000, se han adoptado principalmente estructuras híbridas y subsidiarias regionales (como opera CEMEX), y se empezó a hablar de organizaciones en red. Al mismo tiempo, las oficinas corporativas buscaron centralizar servicios administrativos comunes —a lo que llamaron servicios compartidos—.
Como podemos ver, la función de las oficinas centrales ha ido evolucionando: de lo funcional (la empresa se organiza por departamentos o funciones especializadas), a lo divisional (cuando la empresa crece con diferentes productos, mercados o regiones, se divide en unidades de negocio semi-autónomas), y luego a lo matricial (que combina elementos de las estructuras funcional y divisional, donde los empleados tienen dos jefes).
Todo esto fue la génesis de los grandes problemas que incluso hoy aquejan a muchas oficinas corporativas: burocracia y conflictos internos; toma de decisiones más lenta, proliferación de reuniones interminables y frecuentes disputas entre gerentes funcionales (corporativo) y de producto (operación).
Hoy en día, muchas multinacionales han entendido que no existe una estructura perfecta ni permanente, y que más bien deben desarrollar organizaciones flexibles y ágiles, capaces de reconfigurarse según las prioridades del momento, buscando principalmente el modelo de corporativo “ligero” o consolidador. En este modelo, el corporativo se enfoca en reportes financieros, cumplimiento y decisiones de alto nivel, dejando mucha autonomía a las unidades operativas (lo que implica otra cosa que esta columna ha abordado en no pocas ocasiones: contar con un adecuado sistema de consecuencias y recompensas).
Por eso, como suelo insistir en mis procesos de consultoría y conferencias: no se trata de replicar estructuras de otras organizaciones, se trata de entender cuál es la estructura y diseño organizacional que se alinean mejor con la estrategia de cada organización.
El autor es Doctor en Filosofía, fundador de Human Leader, Socio-Director de Think Talent, y Profesor de Cátedra del ITESM.
Contacto: rogelio.segovia@thinktalent.mx