El entorno económico se pone cada vez más complejo. Ejecutar el plan de negocio para el 2025 y al mismo tiempo construir el futuro, implica tener un proceso robusto de planeación estratégica y táctica. La falta de planificación de un CEO tiene un alto costo de oportunidad.
Día por día hay un desperdicio de recursos en empresas, instituciones y gobiernos. En la mayoría de los casos, el éxito o el fracaso depende del liderazgo y ritmo que imprime el/la Director(a) General.
¿Cuáles son las causas raíces del fracaso de la dirección?
Ausencia de una visión, carencia de enfoque, síndrome de procrastinación, falta de ejecución, improvisación e incapacidad, son ejemplos contundentes porque el crecimiento de una empresa no se da.
Liderar una compañía se lleva a cabo con un buen análisis, síntesis, preparación, toma de decisión acertada, determinación, colaboración y ejecución en forma y tiempo. Todos estos elementos deben ser parte de un buen plan estratégico.
Entonces, ¿cuáles son las tres tareas clave que debe tener cualquier(a) CEO en su agenda?
Primero, fortalecerse y defenderse financieramente. Solamente 25 por ciento de todas las empresas en el mundo logran tener un crecimiento rentable (top and bottom line growth) de forma sostenible.
En mi libro “Profitable Growth Strategy”, he escrito a detalle sobre este fenómeno y cómo el análisis del presupuesto anual tiene igual importancia que la comunicación y colaboración del mismo. Las metas de utilidad bruta en pesos o dólares deben desglosarse por clientes actuales y nuevos, productos/servicios, geografías y “strategic business units”.
El enfoque debe ser crear valor real atendiendo clientes rentables y repetitivos. Ojalá los y las líderes de las áreas en la empresa con sus equipos persigan con mucha contundencia los resultados financieros.
El o la CEO debe encargarse de hacer visible cómo vamos en los indicadores clave de desempeño, en especial en las finanzas. Tener un equipo de alto desempeño ocupa lograr ser la compañía número 1 en “cash flow”.
Segundo, el plan estratégico debe estar bien compartido con el personal provocando una colaboración enfocada. Aparte de la misión y visión, es clave explicar los elementos clave del modelo de negocio y la propuesta de valor.
El/la CEO debe asegurarse tener la mejor fuerza de venta de su industria en términos de retención y adquisición de cuentas clave o, más bien, conquistar el mercado meta. El enfoque hacia el cliente es fundamental y, aparte, la cobranza y los márgenes se definen con un desempeño integral en ventas de la misma forma. Además, hay que tener aliados comerciales y dominar múltiples canales de venta y mercadotecnia (offline y online).
Tercero, la Dirección General debe pedir y gestionar planes de área anuales bajo la Ley de Pareto. Las preguntas a contestar son: ¿Cuál es el 80/20 de cada área? ¿Cuáles son los “milestones” para transformar cada área y aportar financieramente a la empresa aumentando la competitividad? Es decir, enfocar bien los distintos departamentos.
El área de finanzas debe medir, mejorar y dominar el ciclo de conversión de efectivo (Cash Conversion Cycle). RH a la vez debe retener el talento clave y agregar jugadores nuevos que hacen la diferencia estando en la zona del 80/20 y asegurarse a la par ser un “Great Place to Work”.
El área de “Operaciones” debe lograr entregar en forma y tiempo los productos, proyectos y/o servicios de calidad. Esa planificación y ejecución táctica entre áreas significa crear metas y condiciones para que las acciones establecidas en la planeación estratégica sean alcanzadas o superadas.
Bastante obvios estos tres puntos, pero la excelencia en lo básico y la ejecución impecable de la estrategia son retos mayores con los cuales se topa a diario la Dirección General. O llegamos con resultados o llegamos con excusas. El éxito en este sentido significa “Make things happen”.
